中日电器A省市场双品牌运作案例.docVIP

中日电器A省市场双品牌运作案例（四） 姚尧谈营销——中日电器A省市场双品牌运作案例（四） 从差异化竞争入手…… 除了“中日”、“海佳”自身的差异化还有其它竞争品牌的差异化，‘卫青’认为目前的“中日”、“海佳”只做冰洗产品的情况下在一些2、3级市场里发展专卖店与店中店，然后在寻找非竞争性产品进行渠道合作必然是一条最好的思路。假如和其它家电产品的领先品牌合作，还可以收到“傍大款”的效果。只要把握好品牌定位与渠道定位不发生冲突。 科特勒说：“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”“你死我活”不应该成为零售商与制造商最后的结局。其实现在的国美、苏宁等零售巨头与制造商之间的博弈是不健康的，不管是生产厂家的抗议、撤柜行动，还是围绕价格控制权的争夺，都直接反映了这些超级连锁商对于生产厂家的潜在威胁和危害。 那么由此看来代理商与分销商同样应该紧密合作，这样就从生产企业到代理商到分销商到4、5级加盟商围绕品牌与消费者发现并满足消费者需求、进行品牌建设与市场营销。 ‘卫青’发现在渠道开发、终端建设上面2个老客户都做了很多的工作。为了扩大销售量，2个品牌相互争夺下游客户，有些下游客户一家店里同时2个品牌都有。零售方面“中日”品牌的价格略高，‘卫青’故意指着“海佳”的产品包装箱对终端销售员说这两个品牌是一家公司的啊？终端销售员也支支吾吾没有一个合理的说法。2个品牌的销售和2个代理商一样，进入进退两难的处境。不过2个品牌的下游客户对2个代理商还是比较认同的。他们的“两难选择”就说明了这些。 如果现在在A区对两个品牌进行重新定位，事关两个品牌的未来，公司能够接受吗？那么两个品牌目前的现状怎么改变，能否另辟蹊径呢？ ‘卫青’马上分别拜访了A区的2个代理商。诚恳的向代理商请教了A区的种种问题，进一步印证自己调查的认识。经过深入分析得出的结论是必须要针对现状进行一些变革，而代理商现在苦恼的就是不知道如何进行变革并且缺乏变革的勇气。‘卫青’严肃的提醒代理商：面对无法避免的战争而坚持不打第一枪的政治家是对其祖国和人民的犯罪。而面对发展无法避免的问题不加以变革是对自己家人及客户员工的犯罪 同时‘卫青’通知两个客户从现在开始两个品牌的定位与产品规格将加以区分，分别体现出“中日”以体现科技元素为主，“海佳”以体现出经济实惠为主。调整后的2个品牌各品类零售价格相差200-300元。把“中日”定位为中高档品牌，“中日”代理商价格也有不同的提升。对过去的渠道进行优化。同时价格提升之后在进入大卖场，使产品在大卖场的高额费用之下有了赢利能力。终端建设力度加大，不符合要求的终端重新整改或者取消。为了体现中高档品牌的定位，广告宣传力度加大，增加促销品，价格要提高。“中日”产品进入大卖场和商场店中店中日产品专柜为主，店中店建立的原则是择优而设。为了加强对店中店和产品专柜的控制使其能够真正的成为“中日”品牌的窗口和发挥主渠道作用，“中日”可以采用在当地招聘员工派入店中店或产品专柜担任直销员的方法。 “海佳”定位为大众品牌。销售渠道基本不变。产品还以过去的经销商模式为主。这样做的目的是区分开两个品牌同室操戈的现状。“海佳”的代理商维护了自己的既得利益，中日产品价格提升之后海佳的产品销售将更加通畅。为了安抚中日代理商，中日产品的广告宣称及促销力度加大。而中日的代理商通过变革得到了品牌的提升，公司更多的服务，一个职业化团队。最主要的是摆脱了海佳的纠缠。同时也通过这一系列方式对2个客户过去的销售渠道进行了品牌区分之后的优化整合。 二：市场营销策略 两个代理商的沟通告一段落，‘卫青’马上用书面的形式给公司领导做了详细汇报，可喜的是公司领导对‘卫青’的策略极为认同。愿意配合‘卫青’把A省区作为试点，对‘卫青’下一步的工作表示支持。‘卫青’紧跟着就是要把工作细化落实。 1：渠道细分策略 双品牌运营的差异化定位问题解决之后，每个品牌过去的渠道必须要重新细分以实现双品牌差异化运营的经营目的。两个代理商经过多年的经营渠道资源已经很丰富，不需要重新招商，但是过去的分销商如何分配，特别是和两个代理商都有过合作的分销商怎么分配？怎么避免两个代理商因为分销商及短期利益的问题再一次进行暗战 ‘卫青’分析了两个代理商的客户资源发现其实下游分销商也和两个代理商一样，希望看到两个品牌进行一些变革，通过变革给自己带来利益。他们也不再陷入两难的境地。可以发挥自己经营上的优势，分销商过去的经营模式及产品结构自然会决定他们如何选择其中一个品牌。擅长终端零售重视服务及品牌附加值的分销商可以选择中日品牌，擅长物流及下游客情处理的网络较为多与深的可以选择海佳品牌。同时重新定位之后的两个品牌已经从价格、目标消费者上面区分开来，给代理商及分销商的运营留下了一个较大的可操作性空间。 现在