重振进取心-内贸提案.pptVIP

赢得增长的权利—关于贝发集团内贸业务重振提案 陈明华｜ 市场总监 ｜ 贝发集团 2009年18月 目录 一、前提和说明 二、国内市场的变化 三、贝发的优势和机会 机会点2： 多年积累的存量制造资源保障领先的产品供应。 四、内贸业务阶段目标 三年目标 财务：考虑到增加其他业态，暂未测算，但目标是为集团贡献利润1000万元。 品牌：构造消费者品牌，没有品牌我们一事无成 渠道：建立可持续发展的渠道价值，分业态的渠道拓展和管理能力。 产品：优化产品结构，提升产品价值，实现分业态的产品管理和供应能力 团队：可合并至集团营销中心的职业化国内业务营销管理队伍。 价值创造：提高销售效率，改善赢利能力，获得潜在销售增长。 四、内贸业务阶段目标 五、保障与措施 六、所需集团支持 六、所需集团支持 六、所需集团支持 六、所需集团支持 六、所需集团支持 六、所需集团支持 七、行动计划和步骤 八、重振进取心 THANK YOU ! 一、前提和说明 二、国内市场的变化 三、贝发的优势和机会 四、内贸业务阶段目标 五、保障与措施 六、所需集团支持 七、计划和步骤 八、重振进取心 经过一周左右时间贝发内贸现行业务体制以及对市场的走访和调研，基于对现有分公司及礼品公司遗留资源的统筹和规划，对国内业务重振提出初步框架设想： 一、上海分公司和上海礼品资源统筹规划 二、本方案仅对在上海分公司内部运作的业务部分做初步阐述，其他业态将根据准备进度另行补充启动计划和预算。 三、本方案在实操中所要涉及到的与集团各部门之间的关系和所必需进行的调整，在第六部分有框架性建议。 上海分公司 上海礼品（甲） 礼品（乙） 礼品（丙） 贝发集团 其他 从事文具传统分销、B2B业务及KA业务。 从事代理采购等供应链融资业务。 从事项目型招标业务及环保文具礼品销售业务。 寻求投资合作或税务资源筹划业务。 原贝发（上海）文具礼品有限公司 分立 2006年 战略制定时 2009年 战略回顾时 以上现象告诉我们: 1.市场按照我们的预期在发展和成熟； 2.贝发的机会点在哪里？ 多业态的渠道日趋清晰，发展速度加快，专业B2B,连锁销售，促销礼品等业态逐渐成熟 制造能力升级，产品的同质化导致企业盈利的能力在削弱 品牌公司专业销售的团队的搭建日渐清晰 大市场的分销速度加快 消费能力的提升，带动国际知名品牌本土化 文具销售渠道处于转型期，传统批发市场萎缩分化，新型渠道在尚形成中但不清晰 消费档次和质量要求逐步提高，品种结构出现调整 所谓大公司的销售渠道较传统，管理简单 供应和销售环节均未出现有影响力的企业 较低的国内市场集中度、无公众品牌 机会点1： 业内的标杆没有真正形成！文具市场有待整合和再梳理，再造。任何品牌都有机会在乱流中出显独到的营销模式及盈利模式，贝发和其它品牌一样，有同等的机会。 市场容量会快速增长 强大的制造研发能力 行业品牌的影响力 隐形可激发的销售网络 市场敏锐度和创新 机会点3： 前期巨额投入在华东华南保留了接近快销品的网络和体系；KA渠道有再造空间及销售空间。 机会点4： 目前我们的对手不是太快就是太慢，对市场节奏的把握能力较弱。 重振进取心！ 赢得增长的权利！ 2009－2010年 2011年底 2012年底 一年目标 财务：实现含税销售收入8400万，收支基本持平 品牌：贴近消费者，处于上升态势 渠道：分销重点十大城市布局，建设快速有效的执行力 产品：搭建产品结构，和刺刀、常销、结构等专业产品线 团队：建立起市场导向，全员营销的组织和团队 价值创造：实现运营利润，提高资金效率，降低资金成本。 《第一年度上海分公司财务损益及资金预测》 关键数据 1.含税销售收入 8400万 2.税前利润 13.61万 3.综合毛利率 29.15％ 4. 应收帐期 47.9天 5.应付帐期 83.25天 6.资金占用292万 说明：鉴于分公司与集团公司的业务关系尚不明确，关联交易之间的定价和帐期均为假设，根据公司决策，将重新调整预算，但是可依靠销售布点增减、费用控制等手段，严格控制收支相抵的财务目标不能破。 增长之路 企业文化 简约文化 高效供应链 开拓新渠道 聚焦品牌 贴近客户 简化经营，复杂是良好业绩的敌人（组织，政策，流程） 彻底的文化变革： 使命：为中国文具享誉世界而孜孜以求！ 愿景：2015年成为中国文具供应链运营商第一品牌！ 依托信息化和制造中心保障笔类和非笔类供应的及时性和满足率；加快库存周转，降低费率，提升资金效率。 传统分销渠道的夯实和做强，分业态渠道的开发准备、研究和拓展 寻求低成本外部资源合作，消费者从体验，到认知，到喜爱，沉淀品牌效应。 捆绑客户共发展，好处不仅给到经销商，同时在终端体现，换取客户好感。 1.组织关系 贝发集团 制造中心 国际营销中心