重点案例：PE与中国经济.pptVIP

行业竞争状况 案例篇：ORG私募融资案例 * 国内三片罐行业呈现垄断型竞争格局。前四名厂商总市场占有率在40％左右，前两名的竞争优势较为明显。其中中粮美特排行第一，奥瑞金位居次席，前两名之后的各厂商占有率都不超过6％。 中国三片罐行业主要企业市场份额 私募的动机 案例篇：ORG私募融资案例 * 公司首先需要解决“为什么要私募”的问题。 奥瑞金集团发展历史并不长，一直依靠自身滚动式发展，外部融资则仅有银行贷款一个渠道。集团几年前曾经尝试A股上市，但由于中介机构实力以及自身规模等原因，并未深入开展下去。 发展至2007年，奥瑞金集团已经成为中国三片罐金属包装行业的领军企业，收入规模和利润水平都达到较高水平，具备了进行私募的基本条件。另一方面，集团的下游客户（如红牛、王老吉）发展迅猛，客户的年均增长速度超过了奥瑞金集团自身的成长速度，奥瑞金集团现有产能无法跟上客户扩张。逆水行舟，不进则退，如果不能跟进客户需求，奥瑞金集团可能失去部分客户，甚至丧失在三片罐领域领先地位。 有鉴于此，集团股东决定抓住历史性的发展机遇，引入私募投资，进一步巩固在行业中的领先地位，并拉大与竞争对手的差距。 私募进程要点：融资前准备工作 案例篇：ORG私募融资案例 * 奥瑞金集团是产业经营专家，但于资本市场并不熟悉。所以，公司管理层首先引进了一家专业财务顾问公司——加华伟业资本，协助企业进行私募融资的前期准备工作。准备工作包括： 集团财务梳理和盈利预测：由财务顾问对集团各子公司财务状况进行梳理，并模拟出集团的合并财务报表。组织对集团财务人员进行培训，对公司财务、会计领域进行规范。在此基础上，作出当年度和未来3年的盈利预测。 法律尽职调查：由财务顾问和公司律师主要负责，对集团下各子公司的历史沿革、主要资产负债项目、关联交易等重大事项实施全方位的法律尽职调查，确保未来私募和上市中不会出现法律障碍。 重组方案初步设计：集团下属某主要子公司存在外方股东，集团希望通过此次私募融资一并解决外方股东问题，用私募融资所获资金回购外方股东股份。同时，中方股东所持股份系通过集团旗下控制的某香港子企业持有，但未根据中国相关政府部门的规定、完成相关股权的返程投资登记。考虑到商务部等2006年9月8日发布的十号令的规定，集团未来通过红筹结构实施境外上市的可能性较小，且面临一定的法律风险。因此，集团考虑通过系列重组，最终通过A股方式实现上市。 私募进程要点：融资故事 案例篇：ORG私募融资案例 * 公司盈利模式如何定位对最终的私募融资估值水平影响很大。 奥瑞金集团服务于红牛、王老吉等快速消费品企业，下游客户周转速度快、周转量大，对供应链的快速反应能力和生产计划精度要求很高。红牛和王老吉每天的销售额千万元以上，对应于罐子的要求熟练都在数百万之巨。一旦罐子的供应链出现问题，对下游客户带来的损失将是非常巨大的。同时，由于三片罐空罐体积大、重量轻、单价小，这些特点决定运输半径不可能大，通常情况下制罐工厂与饮料工厂按照“wall to wall”的方式建厂，以最大限度地减少运输距离，并做到快速反应，及时供货。 鉴于上述特点，奥瑞金集团和财务顾问对公司的盈利模式做了以下总结: 巨人身后的巨人：虽然我们不是消费品品牌，但我们的客户都是全国乃至国际领先的快消品公司，其成长是高速且可以预期的，因此奥瑞金集团的增长也是可以预期的； 唇齿相依，唇亡齿寒：下游客户对奥瑞金集团并没有绝对的支配权和议价能力，而是相互依赖、相互提携的关系，任何一方出现重大不利变化，都会导致另一方利益的受损； 快速消费品包装公司：虽然我们本身不经营快速消费品，但我们产品的最终销售形式都是快速消费品，而消费概念在近几年的中国都是非常受投资人青睐的。 基于上述总结，最终确定的对奥瑞金集团的定位是：中国快速消费品金属包装领导性企业。这一定位充分挖掘了奥瑞金集团盈利模式中的亮点，将其与传统意义上的制造企业切割开来，并添加了快消品元素。事实证明这一定位非常成功。二级市场对消费类公司的定价要远远超过普通制造企业的定价。可用于校验的事实是：奥瑞金集团进行私募时，香港上司的一家小型金属包装企业的市盈率只有6倍多，而奥瑞金集团私募的市盈率就已经超过该企业的二级市场市盈率。 私募进程要点：重组规划 案例篇：ORG私募融资案例 * 如前所述，奥瑞金集团下属多家子公司，其股权结构比较分散，并未统一在某一共同平台之下。而私募投资人则需要确定未来上市主体，并最终投资于该主体。因此，奥瑞金集团需确定这一主体，并将集团旗下相关子公司重组到该主体之下。 集团确定未来在A股市场发行上市，因此，决定选择集团核心企业北京奥瑞金新美作为未来上市主体。并将重组路径规划为：首先，在确认有较大把握获得私募资金后，完成对北京奥瑞