人力资源管理 教学课件 作者 任巍 kj_35479人力资源管理.ppt

第二章 工作分析 （三）平衡计分卡（BSC） 1.平衡计分卡的基本框架 第二章 工作分析 平衡计分卡把对组织业绩的评价划分为四个部分：财务、客户、内部流程、学习与成长： （1）以财务为核心 从财务的角度看，公司包括“成长”、“保持”及“收获”三大战略方向；与此相配合，就会形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低—生产力改进”、“资产利用—投资战略”。 （2）以顾客为核心 所设计的平衡计分卡一般包括以下五个方面：市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力，并且每一方面都有其特定的衡量指标。 第二章 工作分析 （3）以内部业务为核心 通常企业内部的业务包括以下三个方面：革新流程，营运流程，售后服务流程。 （4）以学习和成长为核心 将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以此考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。 第二章 工作分析 3.平衡计分卡的实施流程 （1）简洁明了地确立公司的使命、愿景与战略； （2）成立实施团队，解释公司的使命、愿景与战略，在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通，达成共识； （3）建立财务、客户、内部业务、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准； （4）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析； 第二章 工作分析 （5）将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系； （6）预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合； （7）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合； （8）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况； （9）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 第二章 工作分析 4.平衡计分卡的优点 （1）战略目标分解，形成具体可测的指标 （2）BSC考虑了财务和非财务的考核因素，考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的结合。 5.平衡计分卡的缺点 （1）实施难度大，工作量过大 （2）不能有效地考核个人 （3）系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用 第二章 工作分析 （四）目标管理法（MBO） 1.目标管理法的实施流程 （1）企业经营环境调查 （2）目标设置 （3）目标的实施 （4）目标管理成果总结与评价 第二章 工作分析 2.绩效计划的实施 （1）绩效计划的准备阶段 在绩效计划的准备阶段需要收集包括企业、部门和团队、员工三个方面的信息： 年度组织目标：相比组织的战略目标，以年为单位组织目标因其具体性和可操作性而成为制定绩效计划的主要依据。 团队目标：目前比较流行的工作团队使得小单元内的目标责任更加明确和具体，这也为个人绩效计划的制定打下了基础。 个人职责描述：它规定了员工在自己的职责上应该做什么，而绩效计划则给出了这些任务完成所应达到的标准。 第二章 工作分析 （2）绩效计划的沟通阶段 在进行沟通的过程中，首先要回顾前期所准备的信息，然后在组织目标的基础上，每个员工需要设定自己可衡量的工作目标和关键成绩指标，管理者中则有必要向员工承诺提供解决困难的支持和帮助。最后，绩效计划的制定不是一劳永逸的，它必须依据环境和组织战略的变化来进行调整和修改。 第二章 工作分析 （二）确定绩效考核标准 绩效考核的标准是评价员工的尺度，考核标准可以分为绝对标准和相对标准两类。 1.绝对标准。在绩效考核时，大多采用绝对标准。如废品率不要超过2%，出勤率要达到90%，文化程度至少为大学本科等都是绝对标准。这种标准是以现实为依据的，不随被考评员工的不同而改变，因而有较强的客观性。绝对标准又分为业绩标准、行为标准和任职资格标准。 2.相对标准。如评定先进时，规定20%的指标。此时每个员工既是被考核的对象，又是考核的尺度，因而标准在不同的被考核群体中往往有差别，而且无法对每一个被考评员工单独做出“好”还是“不好”的评价。 第二章 工作分析 （三）选择绩效考核方法 在选择、设计绩效考核方法时，需要解决的问题包括：确定绩效考核目的需要哪些信息，从何处获取这些信息，采用何种方法收集这些信息。 第二章 工作分析 （四）确定绩效考核人员 在选择绩效考核人员时，应考虑两方面的因素：一是能够全方位地对员工的工作表现进行观察；二是有助于消除或减少个人偏见。一般来说，在选择绩效考核人员时，通常考虑以下人选。 1.直接主管 2.高层管理者 3.相关部门管理者 4.同事 5.下级人员 6.员工自身 7.客户 8.专家 第二章 工作分析 （五）收集绩效考核资料 信息、数据的收集与分析是一种有组织地、系统地收集有关员工工作活动和组织绩效的方法。