医药研发绩效考评路线图.docVIP

医药研发绩效考评路线图 　 随着市场竞争的日趋激烈，现代医药企业对研发的投入越来越大，对研发工作也越来越重视。如何激发研发人员的积极性？如何对研发人员进行绩效考评？成为困扰大多数医药企业人力资源部门最主要的问题。 研发绩效考评的特殊性 由于产品研发工作具有周期性、创新性和可控性差等特点，考评也相对更为困难由于产品研发工作具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发人员的工作与销售人员、生产工人、操作人员相比更为复杂，研发人员的考评也相对企业中其他人员的考评更为困难，具体体现在以下几个方面： 考评内容确定困难 通常，研发人员的工作内容变化性较大，研发工作内容界定也比较困难，特别是基础研发人员，有时工作成果仅仅体现为证明某种试验或测试方法的可行性，虽然证实与证伪具有同样的价值，但考评目标难以在任务下达之前予以明确。 绩效考评工具选用困难 针对研发人员绩效考评体系的设计有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺）、KPI、360°考评、BSC考评等，这些绩效考评的技术和方法本身有其适用的范围和背景。因此，医药企业在选用绩效考评工具时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等，选用适合自己企业的绩效考评工具和方法。其次，在使用技术工具时，要学会变通的思维，不能拘泥于一种技术和方法，对研发人员的绩效考评并非一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考评时，最好是结合几种方法和技术，这样结果就比较符合公司现状。实践中，经常出现因为考评工具选用不合理，造成研发人员产生不公平感。 绩效考评指标提取困难 由于研发工作的复杂性、创新性和可控性差等特点，并且研发工作成果的显性较差，不容易衡量，造成研发人员的绩效指标量化程度不强，量化指标很难提炼；如果研发人员绩效考评指标中定性的内容较多，考评人员对被考评者的主观性就会比较强，再加上考评者自身的晕轮效应、首因效应等因素，很容易因为人为因素影响到绩效考评结果的公正性。 体系制定要诀 必须从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统地建立研发人员的绩效考评体系对研发人员实施科学、合理、公正的绩效考评，已成为医药企业管理工作的一个重点。对于大部分医药公司来说，研发是公司战略发展的基础，研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响企业的当前效益和未来竞争力，这就要求医药企业在建立研发人员绩效考评时，必须从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统地建立研发人员的绩效考评体系。 紧密结合企业战略 发展战略清晰、组织结构合理、岗位职责明确是实施绩效考评的前提。很多医药企业没有清晰的发展战略，企业只是根据外部环境的变化被动适应环境，组织机构设置经常调整，岗位设置不断变化，这些都会对绩效考评的成效带来影响。考评研发人员首先要将考评目标紧密结合企业战略，根据公司战略分解出研发策略，然后再进行层层分解，形成部门绩效目标，最终分解为个人绩效指标。绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，形成对企业战略的支撑（图1）。 如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间（timetomarket）或产品开发周期作为首要考评指标，以确保公司以市场需求为导向研发新品；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要考评指标。其次，研发部门、研发小组和研发个人的考评指标必须息息相关，形成战略自上而下、目标层层分解、指标逐步传递的绩效考评体系。最后，根据研发策略，提取绩效指标时要进行全方位考虑，平衡好长期性与短期性指标、结果指标与行为指标之间的关系。 针对性和可操作性 有些医药企业在建立研发人员绩效考评体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考评，设计出10多个绩效考评指标，甚至设置更多，从不同维度去考评，但在实际运用中，业绩考评目标过多和没有目标的效果差不多，造成导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考评体系时。要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时，绩效考评目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考评目标时以最重要的2～3个就够了。 在设计绩效考评指标时，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取。在评价研发人员的业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据则需要科学合理的评价依据。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价的过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在数据来评价研发业绩。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制