IT对战略和竞争的影响.pptVIP

第三章IT对战略和竞争的影响 信息系统的作用 信息系统如何成为竞争的武器？ 为了将信息系统当作竞争的武器，你必须首先了解在哪里可能找到公司的战略机会？ 两种模式被用来帮助确定信息系统可以在公司业务的哪个方面提供给我们优于竞争对手的竞争优势：竞争力 和 价值链模式。 竞争力模式： (Michael Porter) 新进入者的威胁 买方的议价能力 供应商的议价能力 替代商品和服务的威胁 传统的业内竞争对手 竞争力模式 波特的竞争五力模型 IS 战略三角 战略优势和 IT 战略信息系统 (SIS) 改变了组织的目标，运营，产品，服务，或环境关系以帮助组织获得竞争优势的组织的各个层次上的计算机系统 IS 改变一个公司业务的做法或它的产品和服务。 服务，成本，速度，质量 战略管理要素 长期计划，回应管理，创新 竞争战略 产品差异化的竞争 为客户订做产品 满足客户要求 为客户订做信息产品 为客户订做实际产品 使用产品更容易 将IS 融入产品 提供更好服务 提供产品的信息或知识 维护产品更容易 辅助服务和维修过程 利用远程监测 在客户负担的成本上竞争 利用信息做出更好的定价决策 调整价格和细分市场 提供成本控制信息 波特模型的运用 1. 列出相关者 2. 分析业务驱动力 3. 制定战略 4. 调查辅助的信息技术 竞争五力：沃尔玛实例 利用IT获得优势的机会 1. IT可以建立进入障碍吗? 难于仿效 随着时间的推移，强化产品并使服务增值 加拿大航空公司的案例 2. IT可否提高转换成本？ 选用简单 越来越复杂和有用的程序 常飞者计划 (航线， 信用卡， 电话服务) 利用IT获得优势的机会 3. IT可否改变竞争的基础? 提供信息 降低成本 4. IT可否改变供应商关系中的力量平衡？ 组织间的系统: 电子数据交换（EDI）, 计算机辅助设计（CAD）, 环球网（WEB） 5. IT能否创造出新的产品？ 产品中的技术含量 数据的分析：错帐, 电子收款机系统（POS） 数据的挖掘 价值链模型 这一模型将公司看作是为该公司的产品或服务增加价值的基础活动的一个系列或“链条” 。它表明IS可以最有效地应用在哪个环节以获得竞争优势。 价值链模型和它的活动 价值链分析 在内部的业务过程上的竞争 将供应商和客户看作是价值链的一部分 在时间上竞争：通过更快速地完成工作来提供更多的价值 给市场带来更多的产品 快速地对客户的需求作出反应，及 提供更快的服务 制造业的价值链 产品和服务流程 价值链模型的目标 价值链模型通过确定一个公司具体的，关键的公司可以利用IT最有效地加强它的竞争地位的可发挥杠杆作用的点对竞争五力模型进行补充。 组织战略 一个可以解答下列问题的计划：公司如何组织以便实现它的目标并实施它的业务战略？ 因此，它是一个组织设计计划，及公司在确定，建立，协调和控制它的工作过程方面所做出的选择的计划。 努力获得竞争优势 公司层次：行业及竞争分析 竞争五力模型 竞争战略 D’Aveni’s 恶性竞争模型 (7s) 业务层次 价值链分析 恶性竞争: 假设 每一种优势均被削弱。 保持一种优势可以是致命的错误。 目标应该是打破优势而不是保持优势。 主动性是由一系列的小步骤取得的。 D’Aveni’s 扰乱理论及7-S’s D’Aveni’s 7-S’s 业务钻石（菱形）(The Business Diamond) 保持一个战略优势的方法 内向系统：高效率，有效 全面的，有创新的，昂贵的系统： 很难复制 管理的问题 实施战略信息系统可能是有风险的 战略信息系统需要计划 保持竞争优势具有挑战性 道德伦理问题 用波特的模型进行的分析和内部的组织问题 战略重点 战略分析的转变 竞争市场的关键驱动力 对于任何一种业务来说在一个全球性的市场竞争都是非常激烈的。 成本（利润）及质量（或满意度）是这个市场的关键驱动力。 波特的竞争五力模型是作为公司的外部影响而适用，但单独它自己本身不足以为在市场上的公司提供信息。 内部力量 下列的五种内部力量应该加进波特的模型中（4C’s 及1Q)： 客户重点； 沟通； 核心竞争力； 复杂性；及 质量 Discussion 问题 1. 我们真正所做的业务是什么？ 2. 我们今天和将来的最大的竞争对手是谁？还有谁在或可能提供与我们一样的产品或服务？ 3. 我们可否利用技术来整合我们自己的价值链以提高运营的效率和有效性？ 4. 我们能否利用IT来创造进入和撤出障碍？ * 问题 5. 我们所在的行业是否正在酝酿什么大的变化？技术可否帮助我们在新的形式下竞争？ 6. 在相关的行业将要发生的变化是否会影响竞争形势？IT可否帮助我们在新的环境中有效地竞争？ 7. 在由IT激活的战略主动性方面涉及什么风险？这些风险可否管理？