职位晋升不只靠业绩.docVIP

职位晋升不只靠业绩并不是所有的员工激励，都是通过职 务提升来完成，“学而优则仕”和完全凭业绩晋升都是在低效轨制下不得不为的无奈之举。职位提升对企业选择人才、激励员工具有重要作用。然而，现在很多企业实行的职位提升轨制，即由领导根据员产业绩大小择优提升高一级职位的选拔方式，存在着很多缺陷。这种方式在设计思惟上忽略治理工作的独特性，牺牲了组织效率。它是基于如下假设：一个人在目前岗位上成绩凸起，就一定能在更高岗位上有所成就。职位提升意味着治理层次的晋升，而治理工作不同于一般技术性工作，不同层次治理者处理题目重点不同，对其技能要求亦不同:高层治理者主要任务是谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展方向和发展战略等具有全局意义的大政方针的能力；中层治理者是上下级之间信息联络的桥梁，工作重点是人际沟通，与上级沟通以明确其工作意图，与同级沟通以利协作，与下级沟通以进步其积极性，顺利完成任务；基层治理者主要完成详细工作，对员工进行指导、控制并保证工作质量，因而须具备相关专业知识与技能。这种轨制另一种假设是，根据可测成果选拔人才，对提升者及其他员工都是公平的。实在，以表现的公平为代价，造成了事实上的不公平，牺牲了企业效率。从提升者来讲，从熟知的、最能施展特长的岗位，调到一个较目生的、工作中会处处碰到障碍却可能无力解决的岗位，毕竟是奖励仍是惩罚？奖励有多种形式，为优秀者提供良好工作前提，促使其有良好职业发展远景可能是最好的奖励。假如给科技专家一个大的科研项目，往往比给他一个脱离其本行的行政职位所产出的效益要大得多。这一轨制的直接后果是，在其他方面有能力的人被抬举到不能正常施展其能力的岗位，而这方面的合格者却由于在与自己能力不匹配的工作中未取得好的成就而被排斥在外。每个人都未得到自己合适的位置，终极结果是使企业整体上处于治理混乱、效率低下状态。实际操纵效果看，这一轨制还造成治理者为争夺稀缺职位，在工作中产生治理行为短期化和本位化的结果。如注重部分短期成果，忽视长远发展；部分之间缺乏相互沟通与配合的协作精神，只考虑部分内部利益而忽略整体效益。当然，这只是一家之言，左右是其他经理人的跟贴。贴子之一：针对性的激励这个题目在实际工作中，一般都能得到很好的解决，谁也不可能只由于一个工人干活干得好，就把他升到治理层上来。但当一个人有业绩时，他必需得到一定的回报：晋升，加薪，至少也是精神上的成就感。这个度的掌握就得看决议计划者的水平了。新时代的职位提升不单靠业绩，而是夸大其个人能力贡献大小和工作成果为公司创造的价值来衡量他的业绩指标。怎样保证业绩好的员工的积极性呢？单发奖金和加薪并不是所有人的期望。不错！单凭奖金和加薪只是一种基本的手段，每个人的欲望要求都不尽相同，枢纽是对症下药，开出能保障其优质糊口的条件下，最能使其具有成就感的前提，相信就能如愿！实在，有些员工是为生计在奔波，而另一些人是在实现自己的自我价值。他们的需求是截然不同的。最好针对每类人，设计颇具吸引力的方案!当然，对于老板来说，业绩(或者说利润)更能促使他们实现人生追求！贴子之二：提升之前要培养高层治理者主要制定轨制和负责企业战略；基层治理者主要完成详细工作，对员工进行指导、控制并保证工作质量，因而须具备相关专业知识与技能，这些观点是无可质疑的。但是从一个职业经理人的角度，他除了以上的任务，还有一个一样重要的任务，那就是人才的培养。当发现一个员工有潜力时，除了在业绩上给予肯定的同时，还应给予他领导能力上的培养，而不是让他永远在一个岗位做到老，这样的经理才称职。当然，也可以从外面礼聘，但是这也会限制员工的积极性。因此，一个企业的长远发展，除了要在内部抬举人才，并且要善于发现人才，并终极培养人才。这也是千里马常有，而伯乐不常有的说法。凡事都有双面，眼下在一个注重结果为导向的企业环境下，人才的生存和发展必需面临这一事实。所以，当要晋升一个主管时，还有一个从依赖自己完成任务到通过他人达到目标的过程，是为人员到主管的“断奶期”，教会他一些治理技能比换一个有治理才能但业绩不显著的人担纲主管治理职责，风险要小得多，且着眼于未来。贴子之三：不要更换概念将“是否职位提升要以业绩为准”替代引申为“业绩优秀的员工一定会适应治理职位”，然后拷打后者，从而打倒前者。这不是白马非马的狡辩，就是有色眼镜的歧视。众所周知，任何选拔都必需依赖一定的尺度。“什么是尺度？”是一个题目，而“这个尺度是否科学？”又是一个题目。两者相联系关系，但又是两个体系的题目。提升员工以什么为尺度？不同的公司，不同的文化，不同的上司，不同的一切等等，都会有不同的谜底。但是勿庸置疑，业绩优秀、贡献凸起的员工，在任何环境、任何团队，都是要考核的目标之一。至于此人是否胜任，这