省域化战略背后的逻辑.docVIP

　　省域化战略背后的逻辑 随着国内房地产行业的迅猛发展，一些地方房地产企业在本土领域实现了良好发展。本选题聚焦具有代表性的地方房地产企业，以河南建业为模板，分析地方房企在发展过程中，所运用的战略、商业模式及管理模式的成败。　 　　 　　为什么不想走出去？ 　　 　　中国房地产报：很多本土化的企业是“想走走不出去”，河南建业集团则是“能走但不想走出去”。您如何评价建业的这种战略思路？ 　　吴小燕：房地产企业在做大做强的过程中，都会面临要不要走出去，走到哪里去的问题。很多企业“想走走不出去”。正略钧策曾经遇到过一家企业，从山东起家，为了走出去，2005年初就将总部搬到了北京，但是，苦于在项目拓展上迟迟没有大的突破，5年过去了，实际开发的项目主要还是集中于山东地区，在北京仅仅和别人合作开发了两个小规模的项目。 　　而河南建业则是在经历了痛苦的选择和成熟的思考后，坚定了“扎根中原，逐步、分级向下延伸，做专业化领袖型区域品牌地产开发商”的省域化发展战略。省域化发展战略的背后，我们看到了一个企业对自己的优劣势的客观分析。 　　张朝峰：第一，好企业都不会把财务目标和业务布局作为终极追求，这些只不过是企业的战略使命衍生出来的自然结果。建业定位自身的使命是“让河南人民都住上好房子”，这就不难理解为什么建业“能走但不想走出去”。 　　建业的企业文化是“在盐碱地里长出参天大树”。那么为什么建业不走出盐碱地，长得更壮实呢？因为这片盐碱地更需要建业。也许走出河南可以让建业在业务规模、利润率和人才水平等方面做得更好，但这对于建业的使命却没有什么促进。 　　第二，由创始人控股并管理的企业其使命很大程度上就是创始人本人的理想信念，大股东个人的想法深刻影响了企业的发展方向。胡葆森是个豁达大气的河南人，他对河南的感情很深。所以他愿意在主业资金紧张时依然资助河南建业足球队，也愿意把建业的区域布局重心放在河南本地。 　　2008年建业上市时曾提出“三环四环五环”的发展策略，声称将以现有区域布局为核心，进行河南省外布局。这可以看做是为了吸引新投资者，大股东在战略方向上所做的妥协。但从近两年建业的实际运转来看，老胡深耕河南市场的想法并没有变，“三环四环五环”只是上市的噱头而已。 　　可以说，只要通过深耕河南市场依然能获得市场平均水平以上的增长，资本市场就不会深究建业的战略方向问题，胡葆森深耕河南的策略就还会继续下去。 　　第三，当然建业深耕河南也并非仅仅是基于理想，而是有其不得已之处。建业在河南的资源优势和资金上相对于其他全国性实力企业仍然有劣势，这决定了老胡“宁为鸡头，不做凤尾”的战略决策。 　　 　　本土优势 　　 　　中国房地产报：您认为河南建业本土化发展的优势有哪些？ 　　吴小燕：建业实施省域化发展战略，主要锁定这样几个优势： 　　第一，扩张的速度快且成本低。由于区域市场内，消费习性差异小，产品可快速复制，郑州、洛阳的一个创新的产品可以很快拷贝到其他城市去。 　　第二，扩张的难度低。由于管理半径比较小，资源得以高效率配置。 　　第三，风险控制的难度小。河南便利的交通网络下，最远的城市公司距离总部也不过3个小时的车程，可及时纠正战略推进过程中出现的偏差，风险的控制显而易见比鞭长莫及的“异地发展战略”要容易得多。 　　第四，集中的品牌美誉度，有益于生存和发展环境的改善。 　　第五，人脉关系通畅。 　　第六，文化差异小，产品创新要求不高。由于区域之间文化差异较小，因此在产品的创新、品种的丰富要求上也不如“异地发展战略”所要求的难度大。 　　张朝峰：第一，本土资源优势。建业肇建于河南本土，老胡是河南濮阳人。长期经营河南使建业在品牌知名度、土地获取便捷度、合作伙伴熟悉度、人才需求吻合度等各方面都有超过本土其他企业的优势。以建业进入开封为例，通过与开封当地合作伙伴的合作，以及透过老胡本人的人脉关系，建业拿到了开封水系改造项目，获取了当地最优质的土地资源，并得到了地方政府的大力支持。 　　同时由于河南房地产市场的透明度较低，外地开发商进入时会遇到较多的“潜规则”，这就为建业以河南为依托做强做大提供了更丰厚的土壤。 　　第二，经验嫁接优势。老胡在回到河南开发房地产之前，有长期的驻港工作经验，对香港先进的房地产操作经验有较为全面的了解。此后在建业的发展中老胡也非常注重引入规范的管理方式和创新的融资方式，提倡以人为本不断培养高素质的专业人才。由于建业在熟稔河南本地特色的基础上引入了先进的操作手法、管理方式和融资模式，很快建业地产就从众多本土开发商中脱颖而出了。 　　建业金水花园当年推出“全额付款，10年返本”的营销模式，建业与国际资本凯德置地达成合作，2008年在香港上市，都表现出建业虽然业务根植河南，操作模式却放眼全球的姿态。 　　 　　鑫苑模式vs.建业模式