管理沟通-3沟通客体分析.pptVIP

与上司沟通中的信息策略分析 ?信息策略原则： ----站在间接上司的角度来分析问题； ----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）； ----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足； ?信息结构： ----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。 ?语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。 * * 与上司沟通中的渠道策略分析 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通； 用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适； 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道； 其他灵活安排的渠道。 * * 与上司沟通中的环境策略分析 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应； 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出； 表面上的不刻意，实际上的精心准备； 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）。 * * 情景模拟 场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。 今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。 电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。 情景分析 参照本章P77的三种情景，试分析：你采用什么对策来解决好与上司的沟通。 * * 案例分析 案例：王安特和令她头痛的上司。 案例：吴经理怎么办 要求： 把整个班级的小组分均匀的两类，分别就这两个案例进行讨论，完成案例分析报告，进行交流。 问题参考两个案例后面的讨论题。 * * * * * * 4 * 5 * * * 管理沟通：成功管理的基石  主讲教师：黄爱华 2010年10月 * * 本章基本要点 * * 人际沟通的客体和主体分析 编码 渠道: 媒介 解码 主 体 客 体 反馈 反应 目标： 您被理解了吗？ 问题解决了吗？ * * 1. 沟通客体分析引入 * * 2.客体导向沟通的意义 管理沟通的本质：沟通者能站在对方的立场思考问题，根据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。 客体导向沟通的四个基本问题： ?他们是谁？ ?他们知道或需要什么？ ?他们感受如何？ ?如何激励或满足他们？ * * 3.沟通对象的特点分析 他们是谁？ ——哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者） ——怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析） 他们知道或需要什么？ ——背景了解、新信息需求、期望与偏好 他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。 * * 4.激发受众兴趣 以明确受众利益激发兴趣 ——具体好处；发展过程中的好处 通过可信度激发受众 ——确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地位影响 通过信息结构激发受众 ——直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法 * * 最初对象 守门人：沟通者与最终受众之间的“桥梁受众” 主要受众：又称直接受众 次要受众：又称间接受众，即那些间接获得信息，或受到信息波及的人或团体 意见领袖：他们可能对你的信息的实施产生巨大影响 关键决策者：可以影响整个沟通结果的关键决策者 沟通客体分析——他们是谁（六类受众） * * 沟通客体分析——受众需要什么 受众以物或服务为载体的价值取向： 心理满足、享受、新体验、质量、 速度、 美，等； 受众以内心活动为表现的价值取向： 被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值 * * 受众类型分析方法 心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需 要型 信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型 个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型 * * * * * * 6. 受众专题分析：与下属沟通 与下属沟通的障碍 ?对下行沟通的不重视 ?上下级之间信息不对称 ?对具体沟通方式方法的不恰当 * * 策略1：根据能力—意愿特征选择策略 与下属沟通策略 * * 与下属沟通策略 策略2：主动有效地与员工沟通 上下级间的垂直沟通重要但易受干扰 获取信息、整理和反馈信息、有效激励 实现沟通的激励效果，满足员工自我实现