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问题及对策 4.1管理体制不合理 据了解, 我们以往的国有企业施工项目传统的经营模式, 一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核, 但不论哪种形式，个普遍存在的问题是利益与风险不对等, 权利与义务不对称。有的项目经理权利很大, 风险却很小，项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质, 忽视了财务成本管理的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。 5.1建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式 责权利相结合的成本管理模式, 应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体, 施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此, 需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定, 赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责; 需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破 “干好干坏一个样, 干多干少一个样” 的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上, 形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。 4.2 成本管理的基础工作不扎实 总结各建筑施工企业的管理现象, 我们可以看出, 基本上的通病表现为管理体制不顺, 成本的基础工作做得不够, 给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难。成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的很多基础工作, 如定额管理、成本的原始记录、材料物资的计量、验收管理制度, 因为这些基础工作若做得不够, 则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据, 导致企业作出不当或错误的决策。一般的表现在：各项定额管理、原始记录还不健全、计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重：产用料大手大脚；在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问剪；只重视生产过程成本管理。忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重。采购成本居高不下。 5.2 4.3成本预测上的滞后性 按照国际通行做法，建筑施工企业应当在投标报价阶段完成前，先完成投标项目的成本测算。但许多建筑企业在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，直接计算项目投标价格。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若项目中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率。 5.3 搞好成本预测、确定成本控制目标 成本预测是成本计划的基础, 为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此, 成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益, 具有重要的作用。加强成本管理,首先要抓成本预测,建筑施工企业可以通过科学的方法, 结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测,以确定成本控制目标, 为实现施工项目成本管理打下基础。 4.4成本分析体系不完善 难以对决策作出有力的支持受长期计划经济观念的影响, 企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理。忽视其他方面的成本分析与研究, 成本体系很不完善, 其主要表现为：局限于事后分析, 没有开展日常分析；局限于生产成本分析, 没有开展日常分析与预测分析：局限于经济分析, 未能深入开展技术经济分析；局限于成本计划执行情况分析, 没有开展成本效益分析。这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。 5.4建立系统的成本分析机制 项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并及时反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。项目经理部还应做到施工前对项目成本要有预测和计划，成本控制目标应层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，定期召开经济活动分析会。主要分析内容为：现场已完工程量，监理已签字工程量；人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划；材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量；机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量；对项目部费用控制提出整改措施，建立项目成本管理档案。 4.5 成本控制水平低，控制效果差 第一，控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析的理念，找出影响成本的主要问题及采取相应的对策；第 二，受控时间的不准确。项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等；第三，受控部门范围过于狭窄。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他相关部门在成本控制中应有的作用；第四，成本控制动态管理差。成本控制没有跟上成本发生的时期，往往在成本发生以后才控制，不能对成本目标实施动态管理，不能充分发挥成本控