第八讲一种新的管理工具：PONC方法(下).docVIP

第八讲 一种新的管理工具：PONC方法（下） ? 情景练习 ? （一）情景案例 思考下列情景案例，并回答：用什么方法计算？计算出数据后应告知谁？谁应对此采取行动？ ? 【案例1】 处理实验室报告的标准周期时间是7天，其中包括3天的提交过程时间。实验室为了达到顾客的时间要求，已经按计划工作6个多月了。 会计已经为快速装运增加了一个总分类账，该账目显示某年某日发生了37500元的费用。 ? 点评：用会计法计算，报告给实验室负责人，对实验室采取行动。 ? 【案例2】 苏珊在7 月份开始她的新工作，作为一名顾客服务代表，她和其他两名员工一起从早9点到下午5点负责接听顾客的投诉电话。 有时候，苏珊仅能从投诉电话的间隙获得片刻喘息，但那些寄到公司里来的投诉信还等着她回复呢。 ? 点评：用薪资法计算，向客服部或人力资源部报告，苏珊本人采取行动。 ? 【案例3】 当迈克正在准备会议议程时，他发现了议程中有一点错误：把他老板的名字写错了。他花了15分钟扔下原来的议程，打印了一份新的。经过这一次，他记住了使用拼写检查这一功能。 ? 点评：劳务资源量法，他不必向任何人报告，自己采取行动纠正。 ? 【案例4】 工程变更通知平均每一次要花12500美元。当总工程师吉姆收到今年的工作进度记录时，他发现在工作过程的第一个1/4中，发生了37次变更通知，第二个1/4发生了83次，第三个1/4发生了127次。吉姆现在想知道：第四个1/4又会发生多少次呢？ ? 点评：用单价法计算，向工程部报告，工程部纠正。 ? 【案例5】 一家农场平均年产75吨农作物。今年，由于农药和病虫害防治收获期滞后了三个星期，产量下降到63吨。 ? 点评：理想偏差法计算，向农场报告，由农场采取行动。 ? （二）在工作区域内选择某项PONC并估算其价值，然后判决：如果继续工作，它们是否能被削减 在工作区域内选择某项PONC并估算其价值，然后判决，如果继续工作，它们是否能被削减，如表4-1所示： ? 表4-1 选择PONC并估算其价值 不符要求的代价 不符要求的代价总额 能削减吗 项目 (一年计) 能/不能 ? 【表析】 找出自己工作区域的PONC值，然后估算一下，判断如果继续去做，是否可以被削减。顺便列出PONC值比较大的，把它一年的数值加总在一起，虽然结果一定会吓自己一跳，但是也会发现有些事情是完全可以避免的，但为什么就产生了呢？这就是大家思考的意义所在。 ? PONC评估指南 ? （一）PONC评估指南的具体步骤 PONC计算完之后，还要做一个评估，其具体步骤如下： ( 分层次评估PONC因素； ( 选择由多部门人员组成的评估小组； ( 对确定标准的PONC因素的审查和修正； ( 召开评估筹备会议； ( 收集PONC数据； ( 管理信息的输入与假设； ( 进行面谈； ( 整理和分析信息； ( 划为可控或不可控两类因素； ( 汇总部门PONC信息； ( 报告PONC信息。 评估以汇总部门的PONC，把报告做出来，作为结果。 ? （二）标准列表做法 实际操作中，可以参考下面的标准列表做法： ? 1.评估内部损失 ( 把内部损失定义下来。 ( 内部的产品和服务设计的错误，再就是购买的产品和服务的错误成本； ( 由于有缺陷的产品和服务而引起的运营失败的成本； ( 员工错误成本； ( 生产效率低造成的设备资产、人员以及其他资源的过剩， ( 其他的内容措施。 ? 【自检4-1】 计算完PONC还要做一个评估指南，具体步骤有哪些？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案4－1 ? 2.评估外部损失 ( 外部损失定义是什么； ( 投诉调查； ( 退货； ( 修整召回； ( 担保的费用； ( 责任的成本； ( 罚金； ( 维持客户忠诚成本； ( 由于缺乏生产力和有效性而造成的销售损失； ( 缺乏处理能力而造成的销售损失； ( 由于生意受损或不好的形象造成的销售损失； ( 其他的外部损失。 ? 3.核定鉴定成本 ( 定义鉴定成本； ( 已购产品和服务的鉴定成本； ( 能力的鉴定成本； ( 外部的鉴定成本； ( 对产品和服务进行检验，测试和对许多数据进行审核的成本； ( 员工表现的评估； ( 其他。 ? 4.核定预防成本 ( 定义预防成本； ( 内部和外部市场顾客使用者的分析成本； ( 对产品和服务的要求； ( 内部和外部供应商资格； ( 对生产条件具备合适的成本定义； ( 品质管理和经营成本； ( 员工能力的测试成本； ( 其他成本。 ? 标准PONC要素 ?