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在战斗中学习战斗 第一部分：各行卡中心薪资考核体系的较量 薪资管理是人力资源中非常重要的管理工具。薪资管理不单是一项技术，同时也是一项“艺术”；设计薪酬管理体系绝对不是闭门造车，而是走出企业，面向行业与市场，以“最适合”而不是“最好的”的解决方案，协助企业的成长。 国内信用卡行业目前实行的薪资考核现状 近年来，全国各家银行信用卡从产品发布、增值服务以及市场宣传等各个方面的同质化问题都日益严重，竞争愈发激烈。我国信用卡行业长期受台湾信用卡经营模式影响，一般都采取设立直销团队，大规模发卡的“跑马圈地”经营策略，相应的薪资考核体系设计也是围绕这样的策略进行。 首先，人员薪资成本是主要成本，营销团队的和谐与稳定是维持和发展信用卡事业的重要动力。其次，信用卡营销特点决定了行业人员对薪资“这山望着那山高”的不稳定性，给企业造成利润的流失。因此，这种情况下，如何吸引最佳人力、留住人才，降低企业人员流失率；如何均衡短期成本与长期成本，使企业均衡发展；如何设计薪酬和福利提升员工能绩，使劳资关系和谐，达到求才、留才的“双赢”？ 总之，科学的薪资管理体系业已成为信用卡行业中竞争的核心软实力，谁能够科学、有效地开展绩效考核与薪酬体系设计，谁将是市场的赢家。因此，我们民生银行信用卡中心，作为一家成立6年来业绩一直高速增长的企业，更加重视薪资考核体系的完善与发展健全。 二、北京地区各行卡中心薪资考核体系的比较分析 北京各个信用卡中心的薪资考核体系大多采用的是底薪+提成的结构，考核薪资的办法按照核卡数量进行，同时，核卡数量也通常作为晋升的重要依据。但各个银行之间由于企业文化以及对市场运作的需求不同，其间又有很大的差异，下面以华夏银行与我行薪资考核体系为例，分别对薪资考核体系中的几个不同方面加以说明和分析运用。 1）管理层级 ● 民生银行：总经理-副总经理-室经理-团队主管 ● 华夏银行：总经理-经理-团队主管 2）团队总体规模 ● 民生银行：北京共有四个分中心，每个分中心100人左右。 ● 华夏银行：北京只有一个分中心，共300人左右。 3）团队编制 ● 民生银行：每个分中心8支团队，每支团队由10-15人组成。 ● 华夏银行：每支团队由10-14人组成。 4）薪资构成 ● 民生银行：底薪+提成+津贴，底薪1500元 ● 华夏银行：工资+提成+年终奖，底薪1200元 5）薪资核算方法 ● 民生银行： 小组业绩奖金制，核卡从40开始记起，每增加10户个人奖金增加4元/卡；每增加30户，小组奖金增加6元/卡。 ● 华夏银行： 采用计分制，普卡：0.8/卡，金卡：1/卡，房、车进件：1.2/卡。 核卡达到90以上：70元/张 核卡达到120以上：95元/张 年终奖：按全年核卡量计算，15元/张 6）晋升机制 ● 民生银行 客户经理之际设置：见习客户经理-客户经理-高级客户经理 见习客户经理连续3各月平均考核分值达到125晋升一级；客户经理连续6个月平均考核分值达到100分，晋升一级；高级客户经理有资格参加团队主管的选拔。 ● 华夏银行 客户经理职级设置： 见习客户经理-客户经理-中级客户经理-高级客户经理-资深客户经理 考核分值达到80份，连升两级，以此类推。高级客户经理以上有资格参与团队主管的选拔。 通过以上分析，不难看出同样是两家卡中心，其薪资考核的办法有较大的差异。 首先，市场营销策略不同，决定了薪资结构的不同。 我行卡中心的市场营销策略是以小组作战为主，因此实行的薪资政策也是以小组为单位核算绩效，其导向很明确，就是要适应行业发展的需求，杜绝信用卡发卡初期的散兵游勇式的营销方式。而华夏银行在北京仅有一个信用卡中心，其薪资考核体系设计较为简单而实用。 其次，企业文化不同，决定了考核及晋升体系的差异。 我行卡中心重视中层干部的培养，在相应的考核体系中体现的比较具体和细致；华夏银行 三、建立科学的薪资考核体系需要基于市场和企业文化 营销战略是一个系统，营销战略的成功实施，是需要方方面面的配合才可能产生的积极地效果，薪资考核便是其中重要的一环，它的制定与实施基于企业内部的环境以及企业外在面对的现实市场，因此，制定一个科学的薪资考核体系，必须系统的思考企业内部和外部的环境。 基于上述分析，可以得出如下结论： 高工资高考核策略 当信用卡行业市场营销由快速开拓时期进入精耕细作的时期，对员工素质和能力的要求就极大地提高了，另外由于市场竞争的激烈逐步使得由产品竞争转向服务竞争，这也极大