联想Q10“问题驱动式”管理方法.docVIP

联想Q10“问题驱动式”管理方法 企业简介： 联想集团（香港交易所股份编号：992；ADR：LNVGY）积极打造卓越个人电脑，拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式，并积极投资于新兴市场。 集团由联想及前IBM个人电脑事业部组成，于全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务，并在日本大和、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州罗利均设有重点研发中心。 联想集团通过自己的销售机构、业务合作伙伴以及与IBM的联盟，销售网络遍及全世界，拥有庞大的分销网络，在中国有大约近万个零售点为客户提供服务。联想在全球拥有近2万名员工。制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。 为企业问题 联想是国内企业中探索国际化道路先行者，其国际化的征程随着2010年的到来而步入第6个年头。随着联想在中国市场的稳步增长、在新兴市场的不断拓展，以及在成熟市场的策略调整，联想的企业组织越来越庞大，员工队伍越来越多元，业务也越来越复杂。在没有更多成功的中国企业国际化经验参考下，联想不断探索新环境下企业管理提升的办法，努力改善自身，以适应业务发展。在这一过程中，更多的是总结一些现象并对可能出现的问题做出预警，进而提前做出应对措施。以下就是联想在国际化进程中需要不断求索改善的五个方面： （一）面临瞬息万变的市场环境，如何保证决策的正确性并降低快速决策的风险； （二）在业务和职能相互交错的组织结构框架下，如何贯彻执行战略决策，并不断提升组织效率； （三）随着业务越来越多、越来越复杂，如何统一业务语言，使沟通简单、有效，并能快速达成共识； （四）在解决业务问题时面对海量信息，如何能快速梳理出关键问题，进而形成行动方案； （五）随着国际化进程的推进，在多国员工协作时，如何规避文化壁垒带来的诸多不利影响。尤其是第五点，在联想国际员工间配合工作中体现十分明显，就像《在多元文化团队中求“和”》（参见哈佛《商业评论》2008年9月号）一文指出：“在许多跨国公司中，由文化背景不同的人员构成的多元文化团队，已经成为一种常见的组织形式，然而这种团队常常会将管理者置于进退两难的困境。这是因为文化差异会极大地阻碍团队的有效合作。” 如今的联想，早已从“把技术变成钱”的创业者，发展成不断追求卓越的经营者，并创造出具有联想特色的“管理三要素”、“屋顶图”、“复盘”、“小发动机”等管理哲学，有效地帮助联想高管团队领导力的提升。但这些管理思想都侧重于战略层面，无法直接运用于公司实际运营中；而联想在操作层面又确实需要一套有效的管理工具，能运用于业务运营的各环节。联想Q10管理工具的产生，恰恰能为解决上述问题提供强大支持。目前，Q10管理工具已经成为许多联想员工“会打仗、作战有序”的武器，在联想的业务发展中占有不可或缺的地位。 的具体和实施情况 Q10管理工具被定义为“结构化业务思考方法”，是以10个问题为基础表象的“问题驱动式”管理工具（参见下图“联想Q10管理工具基础表现方式”）。这10个问题有着严格的逻辑顺序，是一个完整的逻辑闭环。它通过5个步骤（参见下图“联想Q10的思维模型”），引导使用者统一逻辑起点，用严谨的逻辑思考问题，快速达成共识并落实最佳解决方案。Q10管理工具除了帮助使用者处理业务问题，还从5种关键思考能力（系统思考力、逻辑思考力、创新思考力、行动思考力、学习思考力）入手，提升使用者的管理思维能力。这套管理工具集中关注2个方面，一是如何识别影响业务的问题之根本，提升业务问题解决的有效性，即“做正确的事”；二是如何通过高效的方案制定和有力执行，来提升问题解决的效率，即“正确地做事”。目前联想实践中，尤其重视利用Q10管理工具提升工作的有效性。 联想Q10管理工具基础表现方式 联想Q10的思维模型 从联想Q10管理思维工具早期雏形的产生，到总结完善，再到目前在中国区的集中业务实践，以及将来的推广进程，共分为以下几个阶段（参见下图“Q10在联想的推广历程和计划”）。 Q10在联想的推广历程和计划 2004年～2005年，为重建联想中国区的渠道体系竞争力，联想启动“整合分销”渠道体系变革。时任联想中国渠道销售部总经理的陈旭东，为尽快整合渠道业务，亲赴各个管理层级调研指导工作。在多次参与各层级业务会议后，他发现这些会议要么是效率低下，要么是会议中形成的快速决策出错的概率较高。陈旭东分析总结出了问题的症结——大家对于业务问题缺少统一认识，仅凭自己的理解阐述观点，最终导致会议中争论不休、却难有结论；或是仅凭经验就快速提出解决方案——并进而得出结论：渠道部门需要一套既能帮助团队思考，统一团队成员的思考方式，又能确保统一共识和协作顺利推进，并使问题根本快速显现的有效方法。 凭借之前担任质量管理总经理期间对各种管理方法的研究，陈旭东意