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漫谈系统集成软件行业项目管理 先就从项目管理开始。项目管理是从上世纪六十年代开始，直到进入二十一世纪逐渐成熟、发展的人类对自身组织管理的高级发展形式。其深远背景是随着人类大规模生产力的空前提高，人类对物质、精神的需求不再停留在满足的高度，而是进一步提高到个性化、独特化的高度；随之而产生的是我们面对的自然和人类自身的工作课题也进一步复杂化和深度化，这些如果用传统的常规管理模式，用二十世纪三四十年代发展起来的机器大工业管理理念和方式已经是力不从心。关于项目管理的权威定义可以参考PMBOK.。就企业而言，全球化的竞争加剧和产品周期的缩短，使得企业靠一种或一类产品滋润几年甚至几十年的时代一去不复返，如果不及时推出领先同行的产品占领市场，距离淘汰的日子也就不远。对于所有领先于行业的企业而言，如何研发新一代产品，如何进行市场营销策划，开拓新的市场份额，这些工作的重要性已经远远超过产品的生产和包装。而就前者的管理而言，就是项目管理的范畴，而后者则是传统的常规管理模式。就行业而言，新型行业面临的风险和未知领域较多，侧重于项目管理，传统行业由于有了成熟的生产规范、工艺，侧重于常规管理，但这并不意味着传统行业与项目管理无关，事实上传统行业只有勇于创新，用于冒险，才能获得新的生机。任何企业都要靠市场营销和产品创新这两条腿来走路，短了任何一条都会成为瘸子，而这两条腿都适合项目管理的路子。事实上项目经理在海外是相当重要的岗位，其资历和能力都有严格的要求。如果你的名片上跟个PM的标签，一般都能获得别人的敬重，这跟国内PM是基层的班排长角色的定位很不一样。软件行业是只有二三十年发展历史的新型行业，几乎就是伴随着项目管理技术的发展而逐步成熟的。软件行业的项目管理几乎集中了项目管理的所有难点和风险，软件企业的管理几乎就是项目管理的天下，虽然在海外，随着软件开发技术和管理的成熟化、工程化，出现了一些工程化、规范化的组织、标准，如ISO、CMM、PMPOK等，但远远不能与传统行业的标准规范如机械行业、建筑行业相提并论，一张建筑图可以让任何一个国家的建筑师都能看得懂，可一份软件文档别说是跨国，就是两公司之间都没有共同的标准规范。软件行业要成为传统行业，还有相当长的路子要走。换句话说，软件行业的薪水，至少还有相当时间要高于其他传统行业，国内有一些人说要培养软件蓝领，眼光不错，看得很远，关键是只有几十年发展年龄的软件行业是否能够达到像建筑行业那样的成熟和规范，找几个蓝领甚至是农民就能盖出一栋大楼来？在蓝领的后面，软件行业还需要很多东西来配套，而这些东西不是一天半月能建立起来的。很多人知道印度的软件企业很规范，有的企业甚至人数过万，管理上没有一套是不可想象的，但细究一下，大家在市场上用过印度商标的软件吗？没有，其实很多大家熟悉的软件的底层模块可能就是印度人开发的，但我们不知道，真正掌握软件核心技术的不是印度人，而是美国人和日本人，他们把模块的编码工作让印度人去干，而策划、设计和其他一些核心工作都是关起门来自己干的。难道我们也得像印度一样重点培养软件蓝领，在软件这样的高技术领域也像传统行业一样成为发达国家的末端加工基地吗？软件行业的项目管理，可以粗分为包括软件开发在内的系统集成项目，纯硬件的系统集成项目和系统软件开发开发项目。由于对后两类涉足不多，下边只说第一类。系统集成软件项目在所有软件开发项目中是比较复杂的，与其他软件项目相比，集中表现在以下几点：1、必须集软件与硬件技术于大成，要求项目组不但要精通软件，而且要掌握硬件技术，这与纯的系统软件开发项目和纯硬件集成项目的要求是不同的。将软硬件技术进行完美结合，给客户提供性价比最高的系统，是系统集成项目孜孜以求的目标；2、必须集业务与计算机技术于大成，系统集成项目有明确的客户和目标性，必须是对某种行业某种业务或几种业务的支持，如金融、电信、税务等等，系统具有明确的业务要求，这与系统软件作为一种通用工具来开发是截然不同的。这就要求项目组除了精通计算机技术，还必须精通相关领域的业务知识，项目组对相关领域业务知识的掌握水平和前瞻性，很大程度上决定了系统的质量和生命周期；3、客户的多方性和复杂性，系统集成项目与社会、人群息息相关，一个系统集成项目的成功带来的不仅是经济效益，更多的是社会效益。当一个成功的系统集成项目开始服务于社会，方便于人群时，开发人员应该因此而感到自豪和欣慰。另一方面，正是因为系统集成项目的贴近社会，客户的关系处理就显得复杂得多，这里不仅有甲方，合作方，包括双方的合作方和系统软件提供商，，还有顾客和社会等等；4、管理的复杂性，正是如上说述，项目管理的复杂性就可以理解了。最后谈问题，从目前国内的系统集成业的发展状况来看，系统集成商的发展很容易走入以下误区（以下问题侧重从技术的角度来思考，并