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企业管理思考 成本领先：增加收入、控制成本。每去掉一个成本，就会增加一倍的利润。 收入-成本（税收）=利润 10-9=1 1：利润 9：成本 10：收入，增10降9 利润分配：提取各种基金，形成企业积累。向投资者分配。作为未分配利润留作以后年度分配。 降低成本是事前控制，而不是事后算账。任何项目事先都要制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事先控制的依据。 凡事要量化，少用形容词：如“市场一片大好”，“增长率持续看好”，“客户满意度相当高”。其实企业各项管理都是数据，成本支出是数据，营业收入是数据，薪资奖金是数据，合同条款是数据，绩效考核是数据。企业做的就是数学，管理的就是数据。 必须看懂的三张表：资产负债表、损益表（也叫利润表）、现金流量表，同时附上财务状况说明书。 企业资产总计-负债总计：表示企业净资产的拥有权力（所有者权益）。 企业较长时间内现金流量情况较稳定，说明企业经营前景稳定。 避税：是有意识、有手段、在主观上达到少缴或不缴的目的。 漏税：是无意识、无手段的，只是客观上造成了未缴或少缴税款的结果。 偷税：是采取非法手段，有意识的不缴或少缴税款的行为。 避税是企业针对税法不完善的各种难以在短时间内消除的税收缺陷，回避纳税义务的活动。这种回避是在充分了解税法缺陷的前提下，并尽可能在形式上符合税法的规定。这是一种极好降低成本的办法。 中小企业一定要树立专业化经营观念，由于规模小，实力相对较弱，企业资源有限，必须集中有限资源，努力在某一个行业做实、做精、做强。避免多元化盲目扩张。 企业负债率过高就是铤而走险，一旦遇到国家经济调控，许多银行只收不贷，企业资金流不足，很难存活。现金流的意义甚至高于经营损益。 建立财务管理体系，在分工协作原则下严格财务工作流程和审批手续，制定财务计划、资金筹集、资产管理、成本费用管理、劳动用工、及工资、利润分配等管理制度。会计人员一定要持证上岗。财务资金管理活动可采用外包，充分利用专业部门的专业技能、信息优势、人才优势和其他优势（会计师事务所）。 实施全员成本控制，步步为营，抓住每一项成本：企业成功与否的真实标准不是规模大小，员工多少，而是客户有多少，收入有多少，利润有多少。 小处做精细，大处不糊涂：电话费、办公费、交通费、房租费要清楚。数额越大的资金审批程序越多，审批人承担后果。 杜绝浪费；制定奖惩制度；设置财务监督部门和人员；更新设备、技术，精确测定原材料用量；削减交通费、招待费；提高设备利用率；办公室的空调、电脑、电灯等无人时关闭 制定员工持股计划，人人都是老板股东，他们会像珍惜自己的财富一样珍惜企业财富。 建立有效的监督机制：行政、财务、审计、总经办负有监督职能：下级出了问题追究上级责任，责任主体出了问题，追究监督部门责任；（思想教育、对于需要制约的职权进行适度分解、对易于产生腐败的重要岗位定期进行轮换、制定制约程序）变事后查究为事先预防、事后监察为事前监督。 无条件执行：执行力要从领导做起，领导必须具备执行力。领导需要一手抓目标（策略），一手抓执行力。 执行型企业管理者要做的五件事：1、了解你的企业和员工；2、坚持以事实为基础；3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序（时间）；4、跟进执行者并进行及时奖罚；5、培训提高员工的能力和素质； 执行型领导必须规避的七个陷阱：1、拒绝承担个人责任；2、注重结果，忽视思想；3、在公司内部形成对立；4、忘了利润---公司命脉；5、不当企业管理者只做哥们；6、纵容能力不足的人；7、缺乏危机意识。 建立明确的组织体系：定岗定职，对每一个岗位都必须建立其后备人员，并体现在组织结构表中，形成人才梯队。首先在分析各个部门工作基础上，建立组织机构；其次在此结构基础上将职责明确界定，第三是建立企业培训体系，确保组织体系中的角色都可以但当自己的岗位，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。 改组重复部门：企业管理则要实施“想干事的人给机会，能干事的人给岗位，干成事的人给地位”重要人才战略。要因事定编，因事定人。企业管理者要在充分调研的基础上，本着精兵简政原则对多余的人、多余的机构毫不手软的砍掉，可设可不舍得机构就不要设。每一个人都应该有与他工作潜能及法定工作时间相对应满负荷的若干工作。 减少积压、压缩库存、加快周转，把好采购关，制定合理的原材料储备量、半成品储备量和与市场相配比的生产量。 推行全面预算管理，严格控制事前、事中资金支出，保证资金有序流动。预算编制采取逐级编报、逐级审批、滚动管理的办法，预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。 加强资金支付审批制度管理，避免权力过分集中。企业应根据业务范围的金额大小分批确定资金审批人员。 正确决策：决策的正确与否直接影响企业利润和发展。一个决策的失误有时可能各组织带来人