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企业战略规划 董永杰 历史回顾 海利尔成立六年以来取得了飞速的发展，从租赁厂房到现在拥有50亩的现代化制剂加工基地、60亩在建更现代化的制剂加工基地、50亩原药合成加工基地。 六年来，我们完成了从手工到现代化的跳跃式的发展，完成了从作坊式小企业到现代化大企业的飞跃过渡。 历史回顾 六年来，我们销售队伍从九个人到现在的二百多人，从零销售到突破三个亿！ 六年来，从没有产品到现在的正式登记证170多个，从最初的十几个品规到现在的五、六百个品规。 历史回顾 六年来，我们从过去无人知道到现在路人皆知，品牌的力量越来越强。 六年前，我们没有一个产品在市场上能攻城掠池，稍具品牌。现在我们数一数：攻击、蛾铃速杀、菜虫四决、桃小力杀、柏高、奥疫霉…… 历史回顾 以上所有这些是怎么形成的呢？ 历史回顾 较高的产品质量 良好的品牌信誉 创业者对市场机会的准确把握 员工吃苦耐劳与奉献 市场需求的不断增长 历史回顾 经过了六年的高速发展的海利尔只有以上的成绩吗? NO 尚有很多的问题需要解决 ? 历史回顾 问题一：现有组织架构中有部分重要管理职能需要补充和加强 人力资源部：人力资源职能发挥严重不足，成为海利尔集团发展的潜在风险 财务部：财务部门目前仅具有会计、税务职能，财务、投资、预算、职能几乎完全缺失，财务管理职能的缺失，无法为高层提供有效的决策信息，无法为生产管理提供评价依据，无法为销售管理提供有效的指引 采购部：供货不及时、质量不合格、采购与生产不匹配、采购决策随意、供应商缺乏管理。。。完善的供应商管理可以降低成本、提高效率，在一定程度上缓解生产与销售的矛盾 计划职能：计划职能严重缺失，对整个集团从采购、生产、储运、销售各环节造成严重影响 历史回顾 问题二：各部门/岗位间相互分工协助过程中应该承担的职责普遍不清楚 部门/岗位职责界定不清导致部门间推诿扯皮，增加沟通成本、办事效率低下、影响员工关系和造成消极的企业文化 （销售部门抱怨“没有货怎么卖”生产部门抱怨“没有原料怎么生产”供应部门抱怨“库存不准影响采购”仓储部门抱怨“生产不及时，要货的时候没有，生产出来销售人员又不要了，库存占压，运输也不及时”运输部门抱怨“销售要货品种多，数量小周期短，无法及时配送 部门/岗位职责不清还将导致职责过界，以仓储发货为例 货运、财务开单人员均不清楚实际库存数量，所以货运是拿着计划单到保管员处提货，根据实际装车数量再开发货单。 审计部与财务部门之间存在严重的职能交叉/过界问题 目前帐目审计工作涉及所有销售公司帐目，超出了其所在的城阳工厂的审计部职能范围。销售费用报销的审计职责实际是承担了财务部对报销制度的执行职能 历史回顾 问题三：部分管理人员的权责分配不合理 权责不匹配令高层领导承担着发展、经营、生产全方位的工作，陷入具体事务工作中，同时中层人员在工作主动性和能力发展上受到限制，集团陷入管理不力的恶性循环中 各级管理层之间的权责不匹配、授权不充分与不科学制约了部门效率的发挥和人员的积极性 越级指挥现象在海利尔集团中、高层领导身上体现较为明显 多头指挥和越级汇报严重扰乱指挥链系统 历史回顾 。。。。。。 敢问路在何方？ 海利尔集团正处于组织从集体化阶段向规范化阶段的过渡时期，加强规范化管理是未来发展的必由之路 十六大三中全会提出 动力在改革 活力在机制 潜力在市场 关键在自己 改变从此时开始 从此以后一切都变得非常清晰 新的战略规划 使命：海利尔存在的价值 使命是我们赖以生存的方式； 使命是目前我们所经营之业务的描述； 使命也是我们未来想要经营的业务的描述 海利尔使命 专注作物科学，服务世界农业 海利尔使命释义 专注才能成功，作物科学涵盖了海利尔现在以及未来想要经营之业务，在作物科学中发展是海利尔事业的根基 服务才能制胜，服务于世界是海利尔的远大的抱负，服务于农业是海利尔对其所承担的责任的承诺 愿景：海利尔远大的理想 愿景:是企业对未来（5－10年）明确、清晰、可行的展望，是企业的定位和理想。它描述了对我们未来地位的理解方式(未来意图、目标和自我形象)；一种表述我们希望发展方向的陈述 海利尔愿景：致力于成为作物保护行业的领先者 海利尔将不断强化技术与服务，以质量、品牌与管理为核心能力，不断建立市场的竞争优势 海利尔将在作物保护领域开发事业，努力成为国内一流的原药生产、制