招聘二级.ppt

招 聘（二级） 文 鹏 2012-10-14 主要内容 员工素质测评 面试 无领导小组讨论 案例分析 招聘中的其他问题 1 员工素质测评 何谓素质（是什么） 员工素质测评的必要性（为什么） 员工素质测评的类型（是什么） 基本原理与模型（为什么） 员工素质测评的基本原则（怎么做） 一个综合案例（怎么做） 其他问题 1.1 何谓素质 素质是知识和技能、自我概念、特质、动机、价值观等的综合体，一般分为外在素质和内在素质。 外在素质：可见的 内在素质：不可见的 两个实例： 北京学生高考加分：素质之争 “shoushou”级的教授 1.2 员工素质测评的必要性 找准企业最需要的员工素质 心理学研究表明，每个人都有自我赞许的倾向：以企业访谈为例 造假是普遍现象： 某大学生的本科毕业生 方舟子与打假 素质假象对企业有较大的危害： 例如：高薪低能的销售经理 员工素质测评具有巨大的市场应用空间 1.3 员工素质测评的类型 选拔性测评（1） 选拔优秀员工、晋升、接班人等 重视员工的潜力 开发性测评（4) 优劣势分析，很重要，但较少使用 诊断性测评（3） 找出问题的原因，适用于高管，如教练制 考核性测评（2） 检验某种素质是否存在 1.4基本原理与模型 冰山模型 盲人摸象 人-岗匹配原理 冰山模型 盲人摸象 我们对于其他人的认识，都仅仅停留在盲人的层面上，比较片面 需要通过综合各方面的信息来全面认识 测评可达到此目的 例1：考上北大的贫困生 例2：优秀的女销售员 人-岗匹配原理 人-岗匹配的衡量指标： 外在指标：工作绩效好，工作热情高 内在指标：一不留神，一天就过去了 如何做到人-岗匹配： 测评：国外的量表，如个性、兴趣 指点：过来人的观点 例1：我的例子 实践：先广再深 例1：日本大学生的就业 1.5员工素质测评的基本原则 客观测评与主观测评相结合 客观指标 主管指标 定性测评与定量测评相结合 定量的、客观的用于测评早期 定性的、主观的用于测评后期 1.5 员工素质测评的基本原则（续） 静态测评与动态测评相结合 肥田瘦田理论：同样的种子在肥沃程度不同的地里的产量是不一样的。在产量相同的情况下，瘦田里的种子更优秀。 对未来绩效的预测 1.5 员工素质测评的基本原则（续） 素质测评与绩效测评相结合 思考：选拔人时，究竟该看素质还是绩效？ 我国企业一般怎么选拔人？ 分项测评与综合测评相结合 宝洁的例子 1.6 一个综合案例 H公司为了公司的可持续发展，其领导人决定对公司的中层管理人员进行一次人员测评，希望通过本次测评达到以下几个目的： （1）对当前中层管理人员的管理技能水平做到心中有数，以便在实践中合理地安排他们的工作。 （2）希望能够发现一些年轻人脱颖而出，以便公司重点培养和加以重用。 （3）找出人员在管理技能方面的缺陷，以便于通过培训或其他方法使之得到改正。 H公司人员测评要素基本模式 评价 93年华工本科毕业，学历较过硬。考试虽是第一个交卷，但无论是选择题还是案例分析，都有明显值得改进的地方，考试成绩与其他指标得到的成绩不相称。建议书也太过简单，甚至连字数都没有达到要求，但观点比较明确。从业绩来说，过去四年的业绩考核成绩都比较好。上下级评价都很高，被描述为一个工作负责，心胸宽广的人。工作经验也很丰富，提拔较快。面试成绩很好，比较精明，判断力较好，沟通能力较好。从大五人格测试来看，具有较高的外倾性、开放性和责任性，富有工作动机，内在激励高。 结论：综合管理能力很强，综合素质很好，个性很好，进取心强，是一个很有潜力、可培养的中高层管理人员，考试成绩偏低，否则综合得分会更高。 建议： 认真地做好每一件事； 多注意提高自己的管理理论水平，最好参加MBA学习。 评价 86年大学本科，学历较高，考试成绩尚可，但是并没有表现出与八十年代大学生相称的实力，案例分析不够认真仔细。口头表达和书面表达能力较好，工作建议书可读性不错，但是评论可以，建议不具体，可行性不高。工作经验丰富，晋升较慢。下级评价一般，但是工作的上级认同度较低。情商不理想。 结论：综合素质尚可，但是实际管理能力不够突出。 建议： 从理论和实际两方面提升自己的管理能力； 做出令人信服的业绩； 学会改变自己的个性，提高管理沟通能力。 1.7其他问题 测评由谁来做？ 个性测评是否需要做？ 价值观测评是否需要做？ 1.7.1测评由谁来做？ 一般由人力资源部门来实施，而不是用人部门 也可请第三方咨询机构来做 独立性 专业性 公平性 测评工具一定要科学 选择成熟工具，而不是自编 部分工具需要购买或请专人开发 例如：职业停滞倾向的测量 1.7.2个性测评是否需要做？ 大量研究表明，个性与员工的工作绩效、创造