价值导向的流程管理_AMT研究院.pdfVIP

价值导向的流程管理 许多企业在推行流程管理工作时，会将流程与流程图画上等号，他们认为：流程就是 作业程序，流程管理的核心对象是流程图，通过流程图规划岗位操作人员工作，提高效率。 在这种观念影响下，企业流程管理工作就会出现以下认知问题： 开展流程梳理就是把流程画出来，形成一大堆以流程图为核心的流程文件。 从操作过程来看，流程图绘制高手是流程梳理工作中的主力，于是画流程图、写流程 文件成了流程管理专职人员的主要工作，他们投入了大量精力将现有的业务以流程图的形式 呈现出来，并着力追求流程图的美观、规范与统一； 从梳理成果来看，流程梳理工作往往采取集中歼灭战的方式，将公司主要流程在几个 月内全部完成梳理。当企业管理者看着企业复杂的操作被提炼成一个个看得见、摸得着，专 业规范的流程图时，企业会感觉到流程咨询的价值，增强踏实感。 随着时间的推移，企业会发现即使流程梳理进展状况令人满意，但一推漂亮的流程梳 理成果——流程文件并不能立即直接给企业带来价值：流程得不到有效执行、管理问题依然 存在，经营业务与管理效率都不能得到改善。 流程管理很低端，只适用于从事操作型工作的岗位人员 在从事流程管理咨询及企业推行流程管理工作的时候，顾问经常会遇到中高层人员这 样的评价：“流程管理要帮助我把操作性岗位工作程序实现规范化。”这种对于流程管理—— 操作型岗位工作适用的定位影响了一批企业的领导的认知，流程管理工作还被与制度管理划 上了等号。由于入不了领导眼，导致流程管理工作的境况就会与许多企业的 ISO9000 质量 管理体系差不多：在初始建设期热情高涨，各级人员重视度高，几年后就沦落为了文件管理 等鸡肋型工作。 流程管理人员不能简单地将流程与流程图画上等号，需要从流程图管理提升到价值导 向的流程管理，价值导向的流程管理成功的关键在于： 1.正确把握流程的本质； 2.建立一种流程视角的管理方式。 如果公司内对流程本质的认识达成了共识，那么流程管理就已经成功了一半。流程图 是流程的表现形式，流程本质才是流程的灵魂。没有反应流程本质的流程图其实就是行尸走 肉，是毫无价值的无效工作，它会破坏企业的价值。把握流程的本质之后，企业可以根据内 外部环境设计出适宜的流程图、流程管理文件。那么流程的本质是什么呢？哈默说：“人们 看到的流程图，往往认为流程是一个个流程活动的流转，而作为一个专业的流程管理顾问， 就应当时刻思考，这个流程有价值吗？它的价值是什么？流程中的每一个活动是否都指向这 个价值？” 以管控类审批流程为例，相当一部分企业审批流程的过程是这样的： A 岗位申请——B 岗位审核——C 岗位会审——D/E/F 等岗位审批。 在与咨询公司的沟通中，企业虽然能够在流程图里看到岗位的流转顺序，但却看不出 这些人员究竟在做什么？为公司创造了什么价值？在给企业提供流程梳理咨询服务时，顾问 应该在画流程图之前做的第一件事情就是要求企业把流程本质、价值想清楚。当企业开始用 价值导向的流程梳理方法时，通常会发生以下改变： 1.发现原来很多流程存在价值不清晰的问题，继而做很多目的不明确的工作。从某种意 义上来说，这些都是可疑的工作内容。在一次流程管理培训中，我曾追问一位学员，其所负 责的立项审批流程的价值是什么，他思考半天回答道：“流程的价值在于，不走立项审批流 程，这件事情就办不了，流程就会走不下去。” 2.发现原来的流程设计偏离了价值方向，真正体现流程价值的活动缺失或关注度不足， 不增值活动一大堆。某企业进行流程梳理咨询服务时，其薪酬发放的审批流程多达十多个审 批环节，但 HR 对于这些环节的流程价值的解释竟是：“保证薪酬数据的准确性。”试想如果 仅仅是为了确保数据准确性的目的，是否需要这么多环节参与吗？需要每个高层领导都进行 审批吗？ 3.从原来为写流程文件而写流程文件到关注流程文件的价值导向。企业在跨组织部门流 程梳理的时候，梳理团队成员经常会把流程的价值是什么？每一个流程活动价值是什么？这 些问题挂在嘴上。在对这些流程活动价值不断自检下，很多不合理的任务就能陆续被清除出 去。 4.企业提升了跨部门协调的能力。原来企业跨部门出现分歧的时候，采取的办法包括： （1）找上级领导协调，谁声音大听谁的；（2 ）不对话，惹不起咱躲得起；（3 ）寸土地必 争，针锋相对，不欢而散。 而那些长袖善舞，个人影响力强的