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全渠道价值链整合云服务 – B2B SOLOMO 在互联网和电子商务的当今时代“零售商将能通过各种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务等等，传统商家除非采用全新视角，把各种迥然不同的渠道整合成“全渠道”的一体化无缝式体验，否则就很可能被时代淘汰。” ?? 以上趋势如何，每个人都有各自观点。而这里我们希望谈到的是如何将“全渠道”的概念从零售扩展到整个价值链领域，实现“全渠道价值链整合”。 我们先讨论需求链整合，下次再谈论供应链整合。供应链指狭义的供应链（供应端），广义供应链一词本文用价值链替代了。 ? 需求链整合主要指销售体系。行业不同，需求链特性不同，但中国制造业尤其是泛消费品制造业（包括食品饮料、家居日化、服装鞋帽、医药、汽车售后配件、机械配件、消费类电器电子等），大体营销模式都采用渠道销售、直销重点客户(KA，如零售连锁企业)或混合模式。 ? ???对于中国的消费品制造商而言，普适的销售理论发展是“从渠道为王到终端为王到以客户为中心。”信息化建设的一般发展轨迹是从财务系统到销售管理或分销管理，ERP系统多作为内部流程管控，在信息化建设中可以晚建设，但必须要有销售管理或者分销管理，业界有较多的管理经销商客户的各种类型的DMS系统，但DMS系统只是企业内部系统，除了经销商订购数据是准确的，其它必须依赖经销商的数据上报，销售库存数据往往采集困难，填写的终端门店信息往往虚报，或者数据质量很差误差很大，几乎所有的此类型企业都考虑过这个问题。 ? 以下是这些年各家各种做法，简单的可按销售理论的进化分为渠道为王阶段、终端为王阶段、以客户为中心阶段： ? 1.???? 扩展原先DMS分销管理系统为iDMS，加i的意思是增加基于互联网的经销商网上下单门户，当然还可以配套相关执行状态协作包括对帐业务。 ? 分析：看起来虽然以前可能是分公司、销售平台公司业务员下单，现在是经销商自己下单的改变，但是iDMS 确实增进了经销商整合互动能力和集团管控能力，但是整合力度还只是在经销商层面，是渠道为王的进步，还没有走到渠道为王终端制胜的程度。 ? 2.???? 给经销商一个主要管理进销存的软件让进销商使用，当然技术的做法分两种，一种是分布式的，一种是集中式的（云服务或者SaaS类型的进销存）。分布式整体成本太高，随着网络和技术的发展，集中式慢慢会变为主流，当然还有追求完美的是分布式和集中式结合的。即需要的时候上网，必要的时候可离线操作然后联网同步。 ? 分析：不管是哪种形式的进销存，给经销商上进销存软件是合适的方法吗？主要看企业对经销商的业务控制能力，如果经销商都是专营经销商，依赖于厂商，当然可以上，这样厂家系统和经销商系统成为了一体化的系统。但是对于广大的综合性经销商而言，进销存管理是经销商内部的业务，自己的业务为什么要用别人的系统？每家用一套进销存，自己还得有一套管理自己业务的业务系统，实在是负担巨大，经销商普遍为抵触情绪。同时可能也是最重要的是给经销商一套系统就能保障业务真实数据准确吗，同样除了订购数据是准确的，对于终端门店的销售数据以及相关库存数据，如何分辨批发业务和终端销售业务是真实的呢，即便派人清点库存结合巡店可以解决一些问题，但归根结底，整合力度有限。最后，给经销商进销存一般为厂商买单，单价很低，总价昂贵。 ??? 简单的总结给经销商进销存系统的做法是向渠道为王终端制胜的迈进, 进一步整合经销渠道业务，但整合程度有限，厂家实施该举措需要根据需要渠道管控能力，并且要问自己经销商的好处在哪里？ ? 3.???? 那么以客户为中心的阶段到底什么是理想而可行的做法呢？客户在此处可以说是最终消费者也指终端门店，包括经销商也是客户。以客户为中心首先是观念上的改变，从单纯的4P推的行销模式变为结合产品差异强调客户服务和价值链整合的流程，至少更准确的获取市场需求，分析市场，以市场需求驱动物流乃至生产环节，建立需求驱动的模式。在以客户为中心的模式中，经销商终端门店与厂商不是零和博弈，而是协同为最终用户创造价值。 理想模式需要一步步实现，也需要整体商业环境成熟但或者我们可以更务实的看如何以客户为中心的理念做到真正的渠道为王终端制胜。这里我们借用流行的SOLOMO描述如下: ? 图1: 企业面临的多渠道价值链整合 ? B2B云社区整合(Social)：其实我们或缺的是能够真正整合到终端的系统，从整合手段来说，首先建议考虑的是利用现在云服务和SaaS平台的巨大优势，为经销商群体搭建一套B2B的电子商务系统，让门店与经销商的业务在该系统中快速执行包括类似B2C的订购以及跟踪订单执行情况，经销商可在上面接收门店的订购安排，或者经销商业务员可以在接到门店电话时帮助门店录入订购请求。 注