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一线授权:六步解决方案 授权也可能带来风险，一线员工能力跟不上或者“胡来”怎么办? A公司是一家经营时尚小家电的公司，为了在销售方面有所突破，制定了一个授权计划：给销售分区经理和员工充分授权，使一线人员不需经过上级的层层批准，就有权独立处理顾客的特殊要求，其中包括修改现有的产品和服务，调货甚至降低价格。但事情并没预想的顺利。部分一线人员为取悦客户，无原则地大幅压低价格、增加附加服务。由于授权太过充分，有一个副经理竟然在没收到客户定金的情况下赊销了价值30万元的原材料。另一个销售人员则以产品降价10％为条件从客户手里收取回扣。与此同时，新产品虽然热销，顾客满意度也在提升，却出现了销量大、利润低的情况。现在A公司面临困惑：要不要收回“授权”，回到以前20元钱就要审批的时候? 这是一个典型的“授权失败”的案例。这一切是怎么造成的?有没有办法来避免类似情况发生?这里，笔者结合多年的管理咨询实践，提出一个针对一线授权的“六步解决方案”，以重点提示在实施授权之前需要做好哪些铺垫和准备工作，以避免授权中的挫折和弯路。 第1步、明确到底为什么要授权 可以从三个方面来理解：一是从“工作”角度，授权可以使一线员工能够更及时、灵活地现场解决问题，提升客户满意度，进而提升企业竞争力；二是从“授权者”的角度，授权可以有效利用部属和整个团队，增加自己的有效时间，从而可以集中精力，专注更重要的工作；三是从“授权对象”的角度，授权可以使其获得尊重和信任感，获得展现才能、成长和锻炼的机会。 如果说“工作”本身的改善体现了授权带来的直接价值，那么使“授权者”获得某种程度的“解放”而增加的价值，以及因“授权对象”获得了某些额外的激励和成长机会而带来的价值，则更多体现的是授权的间接价值，虽然难以直观衡量，但对企业来说却意义深远。授权型的企业之所以更容易获得战略上的成功，道理即源于此。细心的、有准备的企业，不应忽略授权的间接价值，相反应当善加引导和利用。 总之，千万不要为了赶“时髦”，为授权而授权，也不要因某些“尖子”员工“不授权就另谋高就”的压力而授权！ 第2步、弄清楚授权可能导致哪些风险 一线授权是一把“双刃剑”，它的另一面就是有可能导致某种风险。正是授权同时带有风险的一面，构成了授权的主要阻力因素。 一般来说，授权意味着“责任”的增加和“看管”的减少，一旦授权对象的能力、责任心与所承担的责任出现不匹配的情况，而中间又缺乏某种“看管”的话，对企业来说就意味着要有风险了。这正是授权的风险之源。 比如，一线授权使一线员工具有更大的业务、费用处置权，从而使其能够更快捷、更灵活地响应客户的要求，及时地、一站式地解决客户的问题，从而增加了客户的价值，并最终导致客户对企业更高的满意度。这看起来确实是于客户、于企业都两全其美的事。但这一切都建立在一个假设的前提之上，这就是，一线员工面对增加了的授权和责任，能够胜任，并表现出足够的绩效水平！问题是，当满足不了这样的前提条件呢？一种情况，可能服务的效果反不如以前，客户满意度不升反降，甚至造成客户流失；再一种情况，由于简化了“看管”，有可能导致对货、款及费用的失控，从而给企业带来不必要的财产损失；也许还有更坏的一种情况，由于利益驱使，一线员工之间互相争抢客户，或者过度承诺客户又不能兑现，从而导致客户的反感，使企业品牌受到伤害。 据笔者的观察，一线授权所导致的诸多风险中，有很大一部分来源于对公司产品、销售、服务政策的滥用，如退换货政策、授信政策等，这显然不是单纯的能力跟不上、或者责任心不到位的问题，而往往还有考核导向、甚至道德品质方面的原因。因此对授权风险的控制，需要采取能力匹配审查、考核导向、用权监控等在内的综合治理的办法。 第3步、评估一线员工是否具备授权的条件 一般来说，一线员工胜任授权的程度越高，授权可能实现的价值就越大，授权风险就越小。一些管理者盲目地授权给无法胜任的一线员工，结果比授权之前的情况更糟，并可能留下许多负面影响。因此，在实施授权之前，有必要就一线员工对授权的胜任情况进行摸底和评估。 授权意味着一线员工的责任加大了，工作的复杂程度增加了，因而对其处置工作的能力、主动性、责任心和道德品行等都提出了更高要求。对胜任情况的评估重点，一要看是否具备承担更大责任的企图心，一个有企图心、主动迎接挑战的员工，其准备度、用心度和进取精神肯定要大大优于被动接受型的员工；二要看是否具备与授权相应的能力素质，如完成任务所必需的专业知识、经验和能力，对授权事项必要的自主判断、决策的主动性及能力，以及为实现任务开创必要资源的能力等等；三要看是否具备良好的品德操守，如服从大局，不争权夺利、推卸责任、破坏制度、投机取巧、假公济私等等。 评估结果，既用于判断一线员工整体的状况是否适于授权，适于何种程度的授权？又可用于