案例(X公司信息化建设的问题).docVIP

案例：X公司信息化建设的问题出在那里？ X企业属于制造型企业，不仅生产自有产品，而且承接其他企业的外协件生产。几年前，已相继建立起MPRII系统，产品设计部使用CXD、CXPP、与PDM系统，极大的提高的工作效率和质量。 X企业最高决策者是张总经理。Y企业是X企业强有力的竞争对手。 关于X公司信息化建设状况的描述：日历上写的是星期四，但对于张总经理，每天看起来都象是星期一。因为，从每个星期一的市场情报资料上，张总经理了解到Y公司逐步在销售上超过了他们，Y公司已经变得更加的盈利，张总经理感到竞争的紧迫感和焦虑，这种紧迫感和焦虑不仅来自外部，而且公司内部也存在很大问题。不管他说什么做什么，他的公司仍在不停的出现各种各样的错误。大到付出昂贵代价，小到让人讨厌，还有一切不大又不小的错误，它们正在缓慢地，但又非常有效的扼杀制约着公司的发展，错误不是由别有用心的人故意制造出来损害公司的，那么问题出在哪了？ 就在上个月，他们最重要的一个客户对产品规格的要求发生了变动，但是最后满足变动需求的产品没有及时送发货部门，使得货物的集中、装箱、上船的一系列行动无法按时进行，于是他们把另一个不太重要的客户预定的产品用飞机送到该重要客户处，尽管这样，还是比预定的到货期迟了。（当然那个不太重要的客户也没有按时收到预定的产品）。尽管他们做了种种的努力（甚至船运改为航运），但这个重要的客户并没有感谢他们，只是对X公司的销售人员说：他们不能再容忍这种错误了。 一个顾客开始越来越延迟的付款，信用部门经理决定先押下他的所有订单。尽管信用部经理已经告诉了发货部领班扣押下那个顾客的所有订单，不幸的是，当时这个领班正在休两星期的假，发货部发货员将该客户的订单集中、检验、并发给顾客。一周后这个拖欠付款的顾客宣布破产了。但当张总经理对着发货人发火的时候。发货部领班反驳说：仅仅一周前，你告诉过我们要确保货物按时发出，我正是照你说的做。自从那次激烈的讨论后，发货部门总被一种愤怒、委屈的沉寂包围着。销售人员完成了他们的销售计划，但公司的利润还在持续下滑。 面对市场竞争环境，下游客户从自身业务出发对供应链上游成员，提出了新的要求，他们需要建立更紧密的联系，以节约投产准备阶段时间和费用。例如，下游客户希望供应伙伴——X公司的工程师，能参与他们的设计过程中，利用电子手段，实现双方采购信息系统和销售信息系统的信息对接、实时交换和查询产品设计的相关技术文件。他们希望接到自己的订单时，只需“按一下鼠标按键”就可把订单实施计划直接变成原材料计划，通过跨组织的网络系统传递和纳入X公司的生产制造系统和托运计划。但是X公司无法满足上述要求，导致下游客户的原材料短缺，X公司也经常运载体积不够而大伤脑筋。就在两周前，为了按期交货，X公司刚刚航空托运了一批货给一个客户。这件事源于船运时遇到的运载空间问题。更早一周，是由一个X公司的主要供应商引起的，再早两周前，总是有各种各样的原因造成了一次又一次的损失。 X公司现在使用的MRPII系统，假设前提是供应商都能够按照约定无条件供货，而且不得更改。实际操作时，往往存在供应商有条件改动的可能。即使供应商做到无条件供货，X公司的管理者们也没有足够的时间和能力来应付大量的改变的约定，他们也没有合适的信息处理系统来支持他们调整生产计划。 三个月以前，张总经理和他的所有管理层职员一起用两天时间召开了的关于企业销售策略实施计划的决策会议，这个会议开的非常成功，至少他们是这样说的。但是这些实施计信息系统分析与设计案例集划并没有被贯彻到日常的决策和销售运做中。这种现象早年也发生过。因为，张总经理不肯定管理人员做出的那些决策是最佳的，他感到那些高层职员，包括他自己都不能获得较全面的市场与营销方面的细节层次数据的支持。例如：他的销售人员每隔一段时间就会发现有一个减价销售大量商品的机会，X公司应该接受这个价格吗？ 原材料采购部经理正试图说服X公司实施他们制定的关于“减少计划”，即减少投产准备时间，减少存货。这听起来似乎是有前途的，但积压的存货并不能如他们所愿地减少，况且，经理还需要对操作工作中决策过程与规则做必要的改变。 X公司承接其它制造企业的定制产品订单任务时，销售人员必须不停的向X公司办公室汇报很多各种各样的产品报价单，因为那些专业的规格资料实在是多的数不胜数。客户们反映Y公司（X公司的竞争对手）的销售员就可以把报价单放在客户的办公室上，并且邀请客户上网联接到他们的主机，实现在线实时的报价和订单合同洽谈。 X公司的售后服务是相对独立的一套业务系统，通过公司计算机网络系统，售后服务人员可以使用常用的自行研制的软件工具，从数据库中直接调用资料，获取关于产品数据及技术资料，服务维修咨询和指导。当他们更换了一个由X公司的供应商处得到的配件时，他们也试图从供应商那里得到支持。但是，不论是售