地产KPI绩效考核.ppt

**地产KPI绩效管理及薪酬体系方案 ——**地产房地产战略咨询项目 目录 **已形成初步的职级序列，但是按职务而不是工作性质来加以划分，且中高级管理人员并未纳入职级序列内 **现有薪资水平竞争力一般，同时，在跨地域拓展的情况下，**还要注意薪资水平在新进入区域的竞争力 **现有薪酬结构不够合理，没有针对不同职位进行有针对性的薪酬结构调整 总结起来，**现有薪酬体系存在一些问题，需要加以改善以适应新的发展战略的要求 目录 **薪资体系设计要确保外部竞争性和内部公平性的统一 **薪资体系应以年收入作为**员工薪酬的规划对象，同时实现绩效工资与KPI考核挂钩 确定固定工资与绩效工资，首先应根据**地产的实际情况建立职级序列 根据现实情况和将来的发展，建议**将公司人员分为四个序列，并划分职级 对于不同序列不同职级确定不同的固定工资与绩效工资的比例 根据职位评估的结果将职级序列与薪酬等级进行对位，结合外部薪资调查确定薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差 最终形成**员工的职位等级工资体系 员工绩效工资的发放应与KPI考核的结果紧密结合 年终奖励能够作为员工的有力激励工具和固定工资、绩效工资的有效补充 年终奖励部分应根据公司年度整体绩效情况在公司核心员工范围内分配发放（建议） 在年终实现公司利润目标的情况下，由集团决定年度奖励基金的比例，并根据部门业绩指标考评结果和分配权重在部门间分配 可考虑设立一个特殊贡献奖，对在公司建设过程当中对公司作出突出贡献的事件或员工进行一次性奖励 目录 绩效管理在公司人力资源管理体系中处于核心地位 绩效管理体系以绩效考核结果为依据，准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，有效的薪资激励体系为手段 目录 远卓建议**采用KPI关键业绩指标体系进行绩效管理 关键业绩指标KPI贯穿公司绩效管理的整个过程 从指标考核的必要性和可行性出发，建议**地产将绩效考核到部门和部门经理层面 **要从公司实际情况及发展战略出发建立KPI体系 KPI关键绩效指标体系包括四个主要环节 **KPI指标的确定应是事业部整体经营目标计划向下逐级分解至各部门和子公司 公司高层和财务部编写公司预算大纲并由各部门细化部门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算 根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际 以战略和计划预算为基础，每年年初事业部行政人力资源部与公司高层经理协商决定各区域公司、部门及其负责人的关键业绩指标 对于不同区域公司的KPI指标一定要注意与战略和经营计划的对应 KPI指标的确定原则 对于定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 定义明确的业绩区间可以减少业绩评估中的主观性 KPI关键绩效指标体系包括四个主要环节 设置合理的目标，应综合考虑三方面因素 KPI指标目标的设定是一个从上到下，再从下到上的多次讨论确定的过程 在展望讨论会上, 总经理应和各业务部主管传达展望目标, 并细分到各业务部 子公司及业务部门负责人要基于综合分析对事业部下达的目标进行可行性研究，在此基础上提出切实可行的目标供讨论 经过双方充分的沟通后，高层领导应该在目标制定会议上讨论并最终确定目标 确定最终目标后，签署业绩合同，明确双方责任义务 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 举例：以**2004年经营目标为引导进行关键绩效指标的设置 举例：将经营目标对应的关键驱动因素加以分解，形成各业务单元的可能的关键业绩指标 云南分公司总经理业绩关键驱动因素 上海项目公司总经理2004年关键绩效指标，可以看出上海公司的考核指标以团队建设、前期开发的指标为主 云南区域公司总经理2004年关键绩效指标，可以看出云南公司财务绩效指标和组织运营指标占了很大的权重 KPI关键绩效指标体系包括四个主要环节 在年度中定期进行业绩报告以便适时监控业绩目标完成状况 在每个季度召开各业务部门业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法 会议目的： 并制定最终的行动计划，行动计划应包括工作内容及相应的支持和所需的资源 在季度末根据关键业绩指标达标情况撰写业绩报告 KPI关键绩效指标体系包括四个主要环节 每年年终进行年度业绩考评，根据考评结果确定年度薪酬激励水平 业绩考评要形成关键业绩报告来计算个人整体的加权业绩表现 姓名 各经理人员、员工对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释 年度评价除KPI外，还应包括素质及能力指标（KCI）评价 素质及潜力指标评价通过运用管理能力及道德素质评分表来实现 最终结合KPI和KCI两方面考评的结果综合得到奖惩的结果 奖惩方案确定前，由直接上级与被考核人在年度经营总结会议前单独进行沟通交流 总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确定公司年终奖惩方案，并上报集团领导审批 董事会