年度某公司业绩管理系统解决方案.ppt

3.27 分解、确定业绩目标是一个互动过程 双方签署业绩合同的利益是一致的 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标” * 通常与年度经营计划同时进行 通过对关键假设的讨论，达成一致 根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算 根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算 发约人：营销中心VP 受约人： 国内业务部经理 提出业绩指标的要求* 提出达到业绩指标的预测* 质询和汇总 业绩合同 国内业务部举例 3.28 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议输入 会议目的： 参与者： 时间： 具体内容： 公司整体的目标期望 在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标 各部门的经营计划初稿 各部门主要业务的历史表现 确定各部门的目标设定 COO、人力资源部经理、各业务部门负责人 12月 每个部门汇报建议的目标，并强调与COO原先设定的期望的不同，着重分析差距原因 COO质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战 其他与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询 如有必要进行有关的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标 会议输出 确认整体及公司的目标，签订业绩合同 开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划 3.29 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 CEO COO 业务各部负责人 直接通过业绩合同管控 直接通过业绩合同管控 直接通过业绩合同管理 在需要时了解细节 在需要时了解细节 好处 通过数据化的、客观的数据使整个企业的整套业绩完全透明 公司每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护 管控原则 每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标 营销中心负责人 3.30 与KPI挂钩的薪酬体系优化 根据岗位职责、赋予任务的变化，不断优化每个岗位的薪资结构比例 长期坚持收入多少与绩效好坏成正比的理念和原则，以体现“拿多少，绩效说了 算”的根本原则 奖金的发放要在部门和个人之间拉开差距，且绩效评级以正态形式分布，以做到 奖罚分明 当人才数量足够多时，绩效成绩的应用还须采取非物质奖惩，即体现“能者上， 庸者下”的用人原则 3.31 相关文件及表单 《绩效管理制度》 《BSC指标手册》 《业绩合同》（主管版）、（员工版） 《薪酬福利管理制度》 * OVERVIEW OF THE STRATEGY DEVELOPMENT PROCESS Here is an overview of the five steps of the strategy development process: Set and revisit aspirations Conduct situation analysis/understand uncertainty Determine strategic posture Build the strategy Test and plan for execution 15 Overview * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 2009-3-14 ****2009年度业绩管理系统解决方案（草案） 1.1 **战略制定流程 1. 决定使命和远景 8. 测试并制定实施计划 2. 分析形势，了解不确定因素 3. 选择业务范围，决定战略立场 4. 确定优势来源 5. 设计价值实现系统 6. 列出增长阶梯 7. 设定财务目标 1.2 ****（IVD）09年战略基调 开源、节流并重 继续做精做细做深做透 中国市场继续实行品牌营销，国际市场实行区域个性化营销 整体销售规模保持中速增长，继续挖掘企业潜力，打好基础，补好短板 以上已经确定并在管理年会上发布！ 2.0****（IVD）09年绩效实施准备工作完备情况 09年度经营计划 组织结构 部门职能分工、职责明确 岗位职责 09年绩效管理政策 以上前提准备工作已经在09管理年会上明确公布并生效！ 目标： 实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式 3.0 09年度业绩管理系统设计原则与理念 设计原则 描述 以价值为驱动 流程系统化