目标管理目标管理与绩效评估.ppt

目標管理與績效評估 主講人: 目標管理的定義 目標管理的由來 1954年，由著名的經營學者Peter Drucker在其著作「The practice management」中開始提倡。 認為「企業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業雖有不同之寄與，但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可。」 E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，在其著作「Management by Results-Result Management」中，將杜拉克所說之目標，定義為「Expect result」，說明了目標管理的實際做法 D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入的結果，將對達成組織的目標有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出Ｙ理論 目標管理的定義 目標管理 乃是一種管理發展的方法，用以改進經營方法，提高經營績效為目的。 在組織內主管與部屬之間採用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評價標準，啟發各級人員，以達到改進經營績效的目的。 實施目標管理的程序 目標設定的階段 〈步驟一〉在設定目標以前，要把所屬單位的全體員工集合在一起「發掘問題」。 〈步驟二〉主管應將公司總目標提示給部屬，並且對部屬傳達他的期望。 〈步驟三〉要部屬研擬目標。 〈步驟四〉以部屬所研擬的目標作為藍本，於會談後當作暫定方案。 〈步驟五〉主管對於部屬所希求之事，必須在事前採取某種必要的措施。 〈步驟六〉修正後的目標卡要予以確認，正本由部屬保管，副本送給主管。?目標卡「記載列」附於後頁。 〈步驟七〉召開「目標發表會」。 〈步驟八〉編製全公司所有單位在內的「目標體系圖」，並讓全體員工知道。 實施目標管理的程序目標達成過程的階段 〈步驟一〉對部屬授權，好讓部屬在自由裁決下從事工作。 〈步驟二〉對於和部屬的工作有關的情報要儘量提供給部署。 〈步驟三〉規定時間讓部屬主動報告。 〈步驟四〉上司和部屬必須互相做「盤問、應答」式的意見溝通。 〈步驟五〉對於例外事項和非常情勢，應由上司及部屬共同處理。 〈步驟六〉在實施目標管理期中，計劃和預算發生重大變化時，應修正目標。 〈步驟七〉在辦公處所懸掛「目標進度牌」，隨時公佈目標進度情形 實施目標管理的程序成果評價的階段 〈步驟一〉先讓部屬對於該期中途的成果做自我評價。 〈步驟二〉上司和部屬會談，要以部屬的自我評價為中心。 〈步驟三〉會談結果達成協議時，最後由上司評價。 〈步驟四〉召開「成果發表會」。 〈步驟五〉評價結果作為晉升、加薪及考核的參考資料。 訂目標的功能 目標能促進「向前推進的管理」 目標能帶來「達成幹勁、導向重點、集中精力」的效果 目標使「解決問題」成為可能 目標能培養「能幹的人」 目標能把人與人之關係，以「連帶感」連結 好目標的條件：問題導向型目標 看得見的問題、待發掘的問題，及要創造的問題 意識問題、界定問題，及解決問題 戰略目標、戰術目標，及戰鬥目標 如何提高問題意識 好目標的條件：? 目標的具體化 「從何項做起」─目標的重點化 「做多少」─目標的數量化 「如何做」─達成目標的方法 「在何時以前完成」─達成目標的進度表 好目標的條件：目標的多元化 個人目標、小組目標，及共同目標 業務目標、培植部屬目標，和自我啟發目標 維持目標、改善目標，和革新目標 好目標的條件：目標的體系化 目標應依序由上而下地設定 目標應從左至右地設定 目標應由生產現場、幕僚的順序設定 目標卡的使用法 目標卡的意義 目標卡的設計 做何事………………………….「目標 從何項做起…………………「百分比」 做多少……………………「達成基準 如何做……………………「達成方策」 何時以前做好…………………「進度」 與何人做…………………「有關單位」 過程…………「目標達成期間的追蹤」 結果如何…………………「成果評價」 目標管理的類型 (對象)主管中心型，或是全體員工型 (職能別)業績導向型，或是能力開發型 (階層別)成果主義型，或是過程主義型 (作業型態別)個人中心型，或是小組中心型 (循環體系)一律型，或是多樣性 何謂方針管理 方針管理的由來 960年訪日的Juran博士，對管理的本質、方針的製作、目標的設定等 管理的本質作成講義，也介紹了管理項目的概念 帝人在 1961年提出管理項目一覽表 日本化學製藥提出管理項目、點檢項目 (1963) 小松製作所在1964年開發旗方式。 石橋輪胎 1964年產生「Policy管理」的概念嘗試將目標管理的優點融合於TQM的實施中 1965年正式定名為「方針管理」(1)。這就是方針管理的由來。 何謂方針管理 方針