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应变—领导力的新内涵 “没有变化不要谈领导力” ，北大光华管理学院教授张志学说，“领导力是应对变化的，跟管理有本质的不同，管理是应对复杂 性的。” 没想到，研究领导力的北京大学光华管理学院组织管理学教授、副院长张志学，对被惯常津津乐道的领导力 模型表现出一脸不屑，“你说的模型我都没看。这类模型太多了，几乎有关领导力的研究，每一篇文章都有一个 领导力模型。那些模型，我认为不太有价值。” 在张志学的 EMBA 课上，他只用三张幻灯片介绍领导力概念的演变，第一张，介绍 1980 年代以来提出的 转型式领导力，这是因应变化和变革而生；第二张，与转型式相对应的交易式领导力，这是产生于 1980 年代以 前少有变化的世界中，这种领导力说白了是一种管理；第三张，是参与式领导力，顾名思义，就是从群众中来， 到群众中去。其中，转型式领导力是张志学最为推崇的，“在日趋变化多端的世界中，领导力一定是应对变化的， 跟管理有本质不同，管理是应对复杂性的。因此，没有变化就不要谈领导力，领导力一定发生在变化时。”针对 转型的概念，他进一步解释道，“就是把各具特色的思想个体，用一个目标吸引过来，把‘盲流’变成目标一致的集 体行动。”据此，张志学认为，领导力最根本的定义，应该是“影响一群人，达到某种目标的能力和过程。”西方 学者一般认为领导力是一种能力，但张志学认为还应该是一个过程，“要想让众人跟你一起达到某个目标，这里 面还存在彼此互动的过程。这是一个化学反应过程，能力是静态的，而能不能点燃追随者或者下属，则需要在动 态的过程中实现。” 传统领导力研究的致命短板研究领导力的学者通常是组织行为学的研究者，张志学也不例外，他所谓的领导 力化学反应过程，实际上就是从组织角度去观察的。 然而，在采访中他却突然说，“组织行为学研究领导力存在致命缺点，不少西方学者都把着眼点放在内部， 研究组织内部的领导力(leadership in the organization)，也即上级如何激励、管理下级、上下级如何互动等。这些 内容大多属于常规的管理实践、怎么能把握领导力的本质呢？”西方关于领导力的研究汗牛充栋，但张志学认为 能给人以启发的东西太少了，“西方尽管有领导力研究的奠基者，诸如哈佛商学院的约翰· 科特、南加州大学的沃 伦· 本尼斯等，他们对于卓越的领导者进行了深入的研究，但大部分组织行为学的研究者们却不像他们那么幸运， 不能直接接触到优秀的企业家，只能跑到企业内找中高层经理作为研究对象，因此，最终出来的研究成果大多属 于局限在内部的管理行为及其效果。” 但是，领导者是需要带领组织应对一切外在变化的，因此，张志学认为，“领导力还有更重要的内涵，那就 是站在组织之上的领导力(leadership of the organization)” 。这个判断正是他的团队研究领导力的主要方向。“一个 人要能设立一个足以吸引众人跟随的目标，他就必须能够在外部纷繁复杂的动态世界中，发现一些规律性的东西， 那是一些一般人看不见的东西。而要发现这些东西，他必须跳出组织已有的框架，站在更高处去看外界。” 比如， 毛泽 东在张志学看来，就很具有这种外部领导力风范。就在不少中国知识分子和社会精英们热衷效仿苏俄模式， 在城市掀起革命时，毛泽 东却敏锐地意识到农民的作用。他通过对农村的大量调研，抓住了农民的基本诉求， 据此用激动人心的目标召唤来了农民，形成了革命的主力军，这个大军支持他成功地实现了农村包围城市的战略。 这种抓住大众需求并制定相应目标的领导力，被张志学定义为反应式(reactive) 领导力。与此相对，他还定义了 另一种外部领导力模式，就是远远走在大众需求意识前面的前瞻式(proactive)领导力。乔布斯是这种模式的典型 代表。乔布斯的先见之明，最早引起共鸣的不是大众，而是精英—那些跟他有类似探索方向但达不到与他一样高 度的人，当精英被吸引跟着走时，精英身后的大众也逐渐簇拥过来，形成了更为庞大的跟随潮流。 无论是反应式还是前瞻式领导力，都有一个共同特征，那就是能对动态复杂的环境信息异常敏感，能把点点 滴滴碎片化的有用信息抽离出来连接成片，建立所谓的一致、连续的方向图谱。 设立目标是领导力的关键 目标是领导者吸引一群人的粘连剂。因此，设立目标的能力，成为领导力的关键。张志学认为，要设立一个 能足够引起人共鸣并自愿跟随的目标，领导者必须具备高超的概念思考和判断能力，也就是能在普通人看起来很 平常的繁杂信息中，发现变化的苗头，并对此进行创造性思考和批判性思维，直