03软件项目的组织.pptVIP

软件项目组织、配置与管理 李 林 第三讲 软件项目的组织 机构的组织模式 项目经理的确定 使用生命周期组织项目 组建团队 第三讲 软件项目的组织 机构的组织模式 项目经理的确定 使用生命周期组织项目 组建团队 机构组织模式 项目团队的方方面面都会受到公司的影响 项目团队与其所在的公司机构的组织形式，密不可分 因此，首先讨论以项目为导向的公司的常见组织模式 组织结构的主要类型 职能型 项目型 矩阵型 职能型：项目以部门为主体承担 职能型：项目以部门为主体承担 一个项目可由一个或者多个部门承担 一个部门也可能承担多个项目 部门内，既有部门经理，又有项目经理，即项目成员有两个上司 目前国内公司这种结构类型最常见 职能型优点 可以充分发挥职能部门的资源集中优势 部门的专家可以同时为部门内不同项目使用 便于相互交流 , 相互支援 可以随时增派人员 可以将项目和本部门的职能工作融为一体 职能型缺点 项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标 资源平衡会出现问题（例如人手在项目间的分配问题） 权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利（两个上司，听谁的？） 项目型 项目型 项目型组织结构中的部门，完全是按照项目进行设置的 是一种单目标的垂直组织方式 存在一个项目就有一个类似部门的项目组 当项目完成之后，这个项目组代表的部门就解散 项目型优点 项目经理对项目可以负全责 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行 避免多重领导 组织结构简单，交流简单，快速 项目型缺点 资源不能共享（其他项目组的闲置设备无法利用） 各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻 对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感（项目完成，项目组即解散） 不同项目组之间处于分割状态,缺少信息交流（出现忙闲不均的情况） 矩阵型-弱矩阵型 矩阵型-强矩阵型 矩阵型 矩阵型组织结构是职能型、项目型的混合体 从不同的部门中选择合适的人员，组成一个临时的项目组 项目结束以后，项目组解体，各个成员再回到各自原来的部门 团队的成员需要向部门经理、项目经理汇报工作 项目经理和部门经理之间协调沟通 矩阵型优点 专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源 既利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻 项目成员的顾虑减少了（不用担心去向问题） 矩阵型缺点 容易引起职能经理和项目经理权力的冲突 资源共享也能引起项目之间的冲突 项目成员有多头领导 案例题 你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责就是通过授权，将任务分配给团队的成员，依靠它们的力量开发出项目计划要求的可交付成果。由于你的项目不是项目型组织，因此你不能直接参与人力资源管理的工作（它们是职能经理和人力资源经理的主要工作），因此，你需要 A) 从外部筹集资源来完成项目工作 B) 确保项目人员认识到为了保证项目的顺利完成，服从行政管理是必要的 C)?希望职能经理不要过多的管理项目团队的成员 D)?请求人力资源主管亲自批准项目人员分配计划 第三讲 软件项目的组织 机构的组织模式 项目经理的确定 使用生命周期组织项目 组建团队 项目经理的确定 管理者的角度 项目经理的角度 项目经理的确定 管理者的角度 项目经理的角度 管理者如何选择项目经理 当进行投标或者中标后，需要确定项目经理 软件项目经理的基本能力 团队协作精神 ——高 沟通能力 ——高 口头表达能力 ——高 书面表达能力 ——高 IT技术 ——高 O行业知识 ——高 理解和学习能力 ——高 服务意识 ——高 项目经验 ——高 管理者如何选择项目经理 软件项目经理的潜规则 潜规则一：必须是技术出身 潜规则二：年龄 潜规则三：项目经理还算不上管理层 管理者如何选择项目经理 除了基本素质、潜规则外，高层领导应如何选择合适的项目经理？ 沟通能力是一项重要指标！！！ 沟通的重要性 项目经理的沟通，不仅是发生在团队内部，还发生在与公司领导、其他部门、出资方、最终客户等交流中 例子 曾国藩、战报、家书 什么是高管眼中的成功PM？ 三种成功的软件项目管理者类型 刘备型 情商极高。自己能力不强，但善于沟通，拉拢了一些死党 长期来看，能量很大，但见效慢；短期项目优势不大 诸葛亮型 情商、能力都高，鞠躬尽瘁死而后已的细节管理 项目控制能力极强，但个人太累 吕布型 技术天份出众，情商不足。 做大项目无优势，但中短期项目，只要有他就能保