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企业文化建设与团队精神培育 林慧岳 长沙理工大学科技与社会发展研究所 教授 纽约州立大学Technoscience项目 合作研究员圣彼得堡国立技术大学国际教育学院 教授中国管理科学研究院 研究员 海涵管理咨询有限公司 首席顾问  讲授安排 全球化时代的来临 企业文化是企业的灵魂 企业文化需要建设 茶歇(10分钟） 团队精神培育与领导管理艺术 总结与建议 一、全球化时代的来临 地球是圆的还是平的？ 1492年，哥伦布发現新大陆，证明地球是园的。 2004年，弗里德曼走訪印度，发現世界是平的。 The World is Flat. 弗里德曼洞見世界正在扁平化。 “扁平”是近年全球化趋势的特征，它允許世界各角落的人們在一个全新的层面上合作或竞争。 弗里德曼以全球化3.0版的广角視野，推动世 界革命的，不再是欧洲和北美的个人及企也，而是全球不同族裔的个人。 弗里德曼认为全球化不是一种选择，而是現实。 現在的挑战是如何正确引导这种趋势，同時順利度过不可避免的阵痛期。 无论是为了自己还是孩子，弗里德曼的忠告是，每个人都要設法让自已变成「碰不得的人」(untouchable) －无可被取代。 下列四类就是碰不得的工作者： 很特殊的工作者：飞人乔丹、比尔.盖茨。 很专业的工作者：知识工作者，如：律師、会计师。 很深耕的工作者：无法数字化，也无可取代，如： 美发师、水电工。 很会调适的工作者： 有意願，不断充实自己的技能、知识、专业，亦即「懂得学会怎么学」，才能保持创造价值的能力。 组织管理的课题：合作与竞争，知识学习与知识分享 蚂蚁、蜘蛛和蜜蜂（弗朗西斯.培根） ——蚂蚁：只会获取现存的东西。 ——蜘蛛：只满足于自己肚子里已有的东西， 并把自己织在自己知识的网里。 ——蜜蜂：采百家花，酿自己蜜。 学习与团队：山雀与知更鸟 学习成为习惯 知识改变命运 德鲁克的三个经典问题 我们的企业是什么？ What is our business？ 我们的企业将是什么? What will be our business? 我们的企业应当是什么? What should be our business？ ——涉及到企业的基本假设、价值观、愿景和使命等企业文化问题。 二、企业文化是企业的灵魂 为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍？ 企业家与中基层没有文化传递系统 没有形成共同语言 执行力不足的困惑 ——通过文化建设： 建立共同语言系统，减少沟通障碍 为什么企业在组织变革与流程再造过程中, 员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？ 组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持 ——通过文化建设： 驱动组织变革，并减少变革成本 为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才? 在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的 企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常 在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向 ——通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度 为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求 （企业家的文化角色是什么？） 企业文化源于企业家精神与追求 企业家的投机心态与企业家心态 企业家的境界与抱负封顶 企业家自身的转型是一个痛苦过程 ——通过文化建设： 企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导 为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾 ——通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱，建立百年老店。 成功不等于成长!过去成功不等于将来成功！ 为什么企业家普遍感到员工执行力不足， 精细化管理落实不到细节。 执行力需要执行型文化，细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯 创建： ——执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。 ——学习型文化，企业知识的生产、传播、分享、创造 ——创新型文化，是中国创造，不是中国制造 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一是团队协作精神； 二是以客户为中心； 三是平等对待员工； 四是激励与创新。 GE：立足于客户，服务于客户（ At the customer,for the