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用心交往 从去年8月来到乙炔车间，我当时是的想法很简单就是“不能再让公司担心”。每个人都在问我两个问题：“听说你是主动要求来乙炔车间，乙炔怎么了”，我没有做任何解释，唯一在想的是到乙炔车间后队伍到底怎么带。 回首所走过的路程，付出的辛酸和努力可能只有自己知道，但是我想把我的心得留下来和大家共享，但愿过去的永远不要再伤及更多人。从去年8月以来一直到11月份，三个月时间每天和大家在一起思考的问题就是面对具体的问题怎么办？从哪里入手？这样的环境和精神面貌如何更好的为生产服务，经过认真的思考，采取的措施一是 “三心工程”即暖心、交心、换心，在这里不再过多说明；二是“减负工作”，需重点说明是心理减负，因为“心里减负”是打开员工的心门的唯一通道，让员工的思想回归自然，此项工作来的最慢，也最难做；三是“授权工作”，把合适的人放到合适的岗位上，实施过程中“谁最合适”是最难的工作，有的时候就凭一种感觉在选人；四是“放权工作”，员工最难得不是怕担责任，而是做工作得不到支持、认可和理解；五是倡导广开言路，打破常规，拓宽思路（思考力比执行力更为重要，员工有思想，车间才会有长足的进步，员工有了学习能力和思考能力，才能学适应公司今后的发展）。 我认为就目前车间综合治理所取得进步应该归功于王洪欣董事长，主要体现在以下3方面：一是103号文件的解读为车间明确工路思路指明方向；二是中泰化学简报反复强调“务实工作”为车间工作走上正轨提供精神支柱； 三是“用心交往”是车间赢得未来的管理精髓，这也是今天我想要说的，下面让我们一起回顾“用心交往的历程吧”。 一、把员工放在首要的位置，树立“员工第一”的主导思想。 车间真正的转变是车间把员工放在首位、全面提出“以班组为核心，管理人员全面服务岗位的中心思想”，弱化权利管理和行政命令式的管理方式，员工的到关怀、重视、授权和激励就会激发出工作热情，保持良好的精神状态，达到提高员工的责任心和安全意识的目的，同时也提高了员工自主管理水平，员工有思想的去开展工作，现场事故发生率自然就会降底，员工在工作场所有家的感觉，自然生产成本也会下降。所在车间必须树立员工第一的主导思想，因为员工的素质是是车间综合管理的集中体现。 二、正人先正已，你对员工忠诚，员工反过来对你忠诚，你对员工负责，员工反过来就会对你负责。 一个管理人员如果能在“心”上下足功夫开展工作，以心换心、以心暖心、以心交心，工作自然会有转机，但在这方面不能急功近利，需要进间来沉淀和巩固。乙炔车间的换心工程用了4个月，就是管理人员给一尺，员工还一丈，如果每个人都能打开心扉接纳员工，员工就会将百倍的热情和诚心来回报岗位和车间，这些是不能用绩效和金钱来衡量的。 车间的具体的做法：一是通过提交合理化建议让大家说话；二是奖励机制让大家看到希望；三是问责本让大家看到管理人员的诚心和干事的决心。 有人可能会问，工作的突破口在哪？其实不难，我的回答的是大家的心病就是我们工作的突破口，例如员工不能正常下班，我们就要静下心来研究什么原因造成不能正常上下班，从根本上解决问题，深究不能正常交接班是不能正产下班的关键，那么又是什么原因造成不能正产交接班，是因为岗位卫生成为交接班的主要矛盾，问题就找到了解决问题的办法就出来了，车间立即通知成立保洁组并明确提出卫生不作为交接班的主要内容和考核的主要项目，告诉员工工作的重心应该放在日常的操作行为和关键控制点上，员工的后顾之忧没有了，工作就顺畅了。车间在特殊时间成立保洁组，有着他的特殊含义，让员工能腾出更多的精力和时间投入正常的生产中去，干生产中应该干的工作，关心生产中应该着重关心的点。保洁组于今年3月份取消，原卫生的打扫交于班组。我举这个例子想要说明的是“管理人员是员工烦恼的承载者，管理人员要服务于班组”，体现出管理人员敢为人先，敢于担当的工作实质。 三、管理中我们去伪存真，力求简单快捷。 管理越简单越好，我们总在想用最简单的方法管理最复杂的机构。例如 ：渣浆、破碎岗位，对劳务班组人员的管理，我们提出：“他们来自江湖，要用江湖规矩来管理”。乙炔因工艺落后管理难度大是现状，我们不能把简单和事情复杂化，关于改造的问题我的看法是把工艺一定要吃透在去改造，工艺改造的最终目的是让操作变的简单，这样才能降低事故发生的几率，如员工巡检必须要突出关键点和关键部位一样，抓住主要矛盾，这样才能贴进问题的本质。 多沟通，多理解，多支持，在乙炔车间操作过程中工作量最大的岗位要属微机岗位，每天大家上班提心吊胆，怕着火、怕爆炸、怕气柜顶不起来，怕电石跟不上，怕现场人员出事，如此多的负担如何安全操作。车间通过沟通向上级反映争取“紧急避险权”，打通指挥链上的各个经络，明确提出根据生产情况需要降量时操作人员不用通过值班长和车间主任，微机工直接向调度通知说明情况即可，无需争求过多人的意见，避免延