施工管理记忆点分类.xlsVIP

Sheet3 Sheet2 Sheet1 业主方 设计方 供货方 施工方 建设项目工程 总承包方 （1）与设计工作有关的安全管理； （2）设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制； （3）设计进度控制； （4）设计质量控制； （5）设计合同管理； （6）设计信息管理； （7）与设计工作有关 的组织和协调。 （1）供货的安全管理； （2）供货方的成本控制； （3）供货的进度控制； （4）供货的质量控制； （5）供货合同管理； （6）供货信息管理； （7）与供货有关的组织与协调。 （1）施工安全管理； （2）施工成本控制； （3）施工进度控制； （4）施工质量控制； （5）施工合同管理； （6）施工信息管理； （7）与施工有关的组织与协调。 （1）安全管理； （2）投资控制； （3）进度控制； （4）质量控制； （5）合同管理； （6）信息管理； （7）组织和协调 项目管理的任务 服务对象 管理目标 所处阶段 “业主”利益 “整体、设计方”利益 “整体、供货方”利益 “整体、施工方”利益 “项目、总承包方”利益 投资目标 进度目标 质量目标 成本目标 进度目标 质量目标 投资、成本目标 进度目标 质量目标 “实施阶段” 全过程 主要在“设计阶段” 但涉及“实施阶段” 全过程 主要在“施工阶段” 但涉及“实施阶段” 全过程 主要在“施工阶段” 但涉及“实施阶段” 全过程 组织 人的因素 包括管理人员和生产人员的数量和质量 方法与工具 包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具 影响一个系统目标实现的主要因素 组织是目标能否实现的决定性因素 组织论 系统的组织结构模式和 工作流程组织 组织分工 反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。 反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 用图或表等形式表示各种组织关系 （1）项目结构图 　　 （2）组织结构图 （3）工作任务分工表 （4）管理职能分工表 （5）工作流程图 WBS是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务 组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系） 组织论的三个重要的组织工具――项目结构图、组织结构图和合同结构图 明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务 用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工 （1）提出问题（2）筹划（3）决策（4）执行 （5）检查 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。 其他 分部（分项）工程施工组织设计 施工组织总设计 单位工程施工组织设计 施工组织总设计的编制依据 2．设计文件 3．合同文件 4．建设地区基础资料 6．类似建设工程项目的资料和经验 1．计划文件 　　 5．有关的标准、规范和法律 施工组织总设计的编制程序 1．收集总设计所需的有关资料和图纸 2．计算主要工种工程的工程量； 3．确定施工的总体部署； 4．拟订施工方案； 5．编制施工总进度计划； 6．编制资源需求量计划； 7．编制施工准备正作计划； 8．施工总平面图设计； 9．计算主要技术经济指标。 工作流程 组织包括： （1）管理工作流程组织 如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程； 　　（2）信息处理工作流程组织 如与生成月度进度报告有关的数据处理流程； 　　（3）物质流程组织 如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 项目目标动态控制的工作程序 　1．项目目标动态控制的准备工作： 　2．在项目实施过程中（如设计过程中、招投标过程中和施工过程 3．如有必要（即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现），进行项目目标的调整 将对项目的目标（如投资/成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值（如投资/成本、进度和质量标准等）。 （1）收集项目目标的实际值，如实际投资／成本、实际施工进度和施工的质量状况等； （2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较； （3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。 目标调整后控制过程再回到上述的第一步。 （1）安全管理； （2）投资控制和总承包方的成本控制； （3）进度控制； （4）质量控制； （5）合同管理； （6）信息管理； （7）与建设项目总承包方有关的组织和协调。 成本目标 进度目标 质量目标 包括： 物质流程组织 信息处理工作流程