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第四章 组织 第一节 组织的基础 本节精要 组织结构的含义 组织结构的模式 组织设计的内容 组织设计的原理 组织工作中处理好几种关系 一、组织结构的含义 组织结构是一种由任务、报告、职权关系所组成的体系，组织在其中运作。 组织结构规定了组织活动的形式与功能。 组织结构的维度 组织结构可分为三个维度： 复杂性（Complexity） 正规化（Formalization） 集权化（Centralization） 组织结构的基本形式 二、组织结构模式 组织结构图是描述组织的框架体系。 典型的组织结构模式 直线制 职能制 直线－职能制 事业部制 模拟分权制 矩阵制 网络结构或虚拟制 H型结构 1、直线制（Line-system） 特点：上下级之间单一联系。适用很多人在同一命令下一齐行动。每一指挥者要懂得各种联结。 优点：结构简单，权责清晰。 缺点：组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动。 适用性：小企业。 2、职能制 （Staffing System） 特点:在各级主管之下设置一些职能部门。 优点：能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人的工作负担。 缺点：多头领导。 3、直线职能制 优点：保证管理体系的集中统一，充分发挥各个专业管理机构的作用。 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。容易出现“大企业病”。 适用性：应用较为广泛。 4、事业部制(divisional structure) 事业部三要素 相对独立的市场； 相对独立的利益； 相对独立的自主权。 事业部的分类 产品事业部 区域事业部 产品事业部 区域事业部 5、模拟分权制 优点： 调动各个生产单位的积极性； 解决了企业规模过大不宜管理的问题。 缺点： 不宜明确生产单位的任务，难以考核； 信息沟通和决策也有缺陷。 模拟分权制和事业部制的区别表 6、矩阵式结构(matrix structure) 矩阵式结构的优缺点 优点： (1)机动、灵活； (2)适应性好； (3)不同部门之间的配合和信息交流。 缺点： (1)项目经理责任大于权力； (2)项目经理对项目人员管理难度大； (3)容易造成多头领导； (4)项目的临时性所造成的问题。 适应范围：重大公关项目、建设项目等。 7、网络组织(network structure)或虚拟制 优点：减轻行政成本，应变能力极强。 缺点：公司总部对各承包企业的控制有限，如果某承包商违约可能对公司带来极大的不利影响。 8、Ｈ型结构 这里的Ｈ来自于英文的holding（控股）。 当企业需要扩张的时候，可以用少量的投资，通过参股、控股的方式，把相关的企业纳入自己的旗下，而不需要另起炉灶。 三、组织设计的内容 组织设计的内涵 组织设计的过程 1、组织设计的内涵 组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。 组织设计的任务：是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。 职务设计是对工作的内容、功能和相互关系的设计，是组织设计的重要基础之一。 2、组织设计的过程 将业务活动进行分类； 设计出工作职务或岗位； 建立合理的组织结构； 确定职权范围； 明确各层次、部门、单位相互间的分工协作关系，建立通畅的信息沟通渠道； 形成合理的规章制度并严格执行； 适时地改革组织结构和规章制度。 四、组织设计的基本原理 劳动分工适度原则 管理跨度合理原则 统一指挥原则 部门化原则 协调与制约相统一原则 职权与职责相一致 1、劳动分工适度原则 管理扁平化的趋势 传统的观点：主张窄小跨度（通常不超过6人），以便对下属保持紧密控制。 现代的观点：由于环境的变化，越来越多的组织正努力扩大管理跨度。 扁平化真是有效的吗？ 影响管理跨度的因素 管理者的能力； 下属人员的集中与分散程度； 下级能力； 工作本身的性质； 工作的标准化程度； 工作的类别； 需要解决的问题的出现频率； 管理者与下属人员间的关系； 技术手段（如通讯）。 3、统一指挥原则 统一指挥的优点: (1)形成政策与行动的一致性； (2)使缺乏信息和技能的下属少犯错误，以减少损失； (3)充分综合利用有特殊技能的专家； (4)有利于加强控制。 4、部门化原则 划分部门的一般原则： (1)相似职能组合在一起； (2)有联系的相关职能可归并一处； (3)有利害冲突的职能应分开； (4)尊重传统的习惯及工作守则，有利于满负荷工作。 划分部门的方法 职能部门化(functional departmentalization) 产品部门化(product departmentalization ) 地区部门化(geographic departmentalization ) 顾客部门化(customer departmenta