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“成熟”经销商基础管理十大定律 一个区域市场经销商的地位是不一样的。我们将那些拥有全国化领袖品牌经 销权，在自己区域市场已成为同行中前三名，且其核心职能发育较为完善的经 销商称之为“成熟”的经销商。 成熟经销商在基础业务的管理上失误频出；由于成熟经销商在整个队伍中 的暂时领先甚或骄傲，其在业务多元化上的无序甚或投资失误，导致其在业务 单元管理上的方向性错误；内部管理、市场拓展、团队建设、绩效考核等方面 的问题较多；人才流失严重；现有员工出工不出力；部门建设是有部门无职能 发挥；老顾客流失严重而新顾客开发不来；业务靠吃老本（过去打下的基 础）；新代理的品牌没有一个在自己手中成活或真正有效拓展（或者品牌与市 场地位极其不匹配）…… 他们大部分还在用创业时简单粗放的方法来管理现在规模已经高达数亿的 大公司（集团），落后管理的危机隐藏在日常细节中，没有危机成了“成熟” 经销商最大的危机。 一个生产奶饮料的小厂，销售规模不过几千万，该老板已经被大家冠以 “企业家”的称呼了；一个生产方便面的企业，销售额不过一个亿，已经开始 聘请康师傅企业走出的职业经理人；一个乡镇的白酒企业，年销售额只有5000 万，已经和全国知名的咨询公司合作近2 年。而成熟经销商的年销售额少则千 万，多则数亿，业务范围横跨两到三个行业，甚至更多，却鲜有像生产性企业 一样去重金聘请职业经理人、巨资聘请咨询公司的！ 这些现象，反映了经销商老板对问题认识不够，对企业管理差距认识不足 的问题。作为成熟的经销商负责人，应该从哪些方面入手来提升自身的管理水 平，使自己企业的基业长青呢？下文从经销商管理基础架构上，来勾列经销商 管理基础的轮廓。是为成熟经销商基础管理十大定律。 定律1.正视自身不足，全面提升团队能力 山东某白酒经销商大地公司是原来老国有糖酒公司改制而来，依靠过去的 关系代理着一些全国二名酒品牌，其知名度在全省不可谓不高。老板依靠原来 系统的熟人关系，在全省找分销商来销售，自己不做市场。下属一个业务经 理，老实听话，业务员待遇极低，留不住人。老板刘大地四十有六，自诩为儒 商，喜欢历史、哲学，谈古论今，经常谈及西欧如何，美国怎样。对自己公司 发展的从来没有很好的规划，也听取不了任何人的意见，经常以下属执行力不 强，国人做不了事推脱。看着原来跟则自己混的业务员成为了大的经销商，心 里不平衡，很多场合说是自己培养了他们。 日子就这样过着。大地公司的最后一个二名酒品牌的老总正式通知了刘大 地，如果当季度销量完不成，将取消他的经销权。刘大地的公司即将走到了尽 头。刘大地继续骂着厂家不讲信誉，、继续骂着业务员的背叛，继续骂着国人 的种种不是，他自己知道他也骂不了多长时间了，他即将退出江湖了！ 更多的经销商没有这么凄惨，但是他们的共性是：只知道在埋怨别人，从 来不去反省自己。 一切行动都来源于思想的改变。当前成熟经销商老板都或多或少地存在着 自以为是、盲目自大、暴发户的思想。对成功有着不正确的认识：以自己现在 拥有什么作为衡量是否成功的标志，而不是用能否不断发展自己作为成功的标 志。过去的成绩虽然有很多是自身努力的结果，如果站在更长的时间来审视自 己过去的成功，可能更多的是法制不健全、市场经济不发达的机会造就的。随 着市场经济逐步的成熟，单纯机会主义者成功的可能性越来越少，规范管理、 比拼内功的时代已经到来。同时，经销商老板要从思想上改变妄自菲薄、不能 作为的思想。一些经销商老板自身确实有起点低、文化水平差、对自己缺乏信 心、小富即安、不思进取的小资思想，但经销商更要客观认识到自身的价值， 作为营销价值链的必要环节，不仅制造商和零售商需要经销商，而且同样可以 做大、做强。 经销商要注重整个团队能力的提升。很多制造商企业的老总的名片上印着 “高级经济师”“工程师”、“MBA”等称谓，经销商老板的名片上却鲜有这样 的内容。这侧面反映了经销商老板对自己要求不高、不善于学习的现状。无论 是制造商还是经销商的老板，其职能是一样的。经销商老板同样可以去读 MBA、参加名牌大学举办的CEO 培训班、参加各种媒体或政府举办的各种社团 活动，学习先进理念和知识，发表自己的见解和主张。事实上，凡是经常学习 和经常参加参加各种社团活动、参加学习培训的老板，在思考问题和制定营销 策略时，明显高人一筹。在品牌的选择和市场运作上，指向性更强，方向性更 明确，实效性更好！ “成熟”的经销商老板在学习上，普遍存在着“叶公好龙”的现象：谈起 学习来，个个摩拳擦掌