企业文化通用版【荐】.ppt

* * 朗讯是非常产品型的公司，但朗讯也是大力谈客户意识，但决不会象翰维特 那样为客户定制产品，也会谈成本，也比起经营型公司一定会弱。在朗讯管 理贝尔实验室和管理工厂的系统是完全分开的，贝尔实验室大家的奖金是差 不多的。迪司尼也是一样采用两套系统分开管理。 让我们来看看以上举的例子是否符合这个规律。 * 那么这套框架体系有什么用呢，根据战略风格就把人力资源的一套体系都 联系到一起了，对公司决策起着很好的作用。大公司在进行大的投资时， 更应该考虑如何发挥自己的特长，整个框架的每一部分要匹配。当我们进 行大的类型转换时，也要根据这个框架梳理每一部分我们可能存在的问题。 下面我们就一个框一个框来讲，不同类型的公司如何一步步来建设你的文 化。首先，把这些框的涵义解释一下： * 小结： 1、明确我们今天研究的范围和对象，文化是竞争对手无法拷贝的，又是作 成百年老店的基础，当然文化确实也很难做，这就要求人力资源工作者从 人员招入、培养等一系列工作中都要系统考虑如何建立文化，而不是断断续续的。 2、你要了解你企业的性格，不同文化的先进公司的经验移植到你的公司未必 合适，因为你们所处系统不同。 举例：朗讯贝尔实验室就不能使用GE的绩效评估方式，如果采用GE的严格量 化目标，看中过程业绩，就会扼杀一部分创新，因为贝尔实验室是以发明创 新为主导的企业，很多是长期才能见效的项目（有些甚至在之初都不太明确 目的），贝尔实验室的绩效考核不是很严格，大部分很平均（除重大创新外）， 很开放和合作的文化，所以朗讯不可能采用严格的绩效衡量。 文化的变革不是一蹴而就的。但遇到突发重大事件时，它会有改变。 * * * 联想的核心价值观都涵盖了这四种关键价值，而且我们还强调了“精准求实”。 * 一个公司是需要平衡股东、客户和员工三者的关系。 产品型：文化是不太容易变的，不太关注客户，会听一些员工的声音，更 多听股东的要求，注重创新的点子，易发生文化问题。 经营型：眼界相对狭隘 客户型：开放型文化，关注客户，关注员工，非常重视价值观，文化最不 易出问题 * * * * * * * * * * * （1）准确把握人本和物本的区别； 物本管理是指纯粹从制度、体制、手段、工具这些硬性方面去管理员工，把员工看作是一个被动接受管理的客体，而不是主动接受管理的主体，这种被动管理的特点，就使员工总是被人指使着被动地动，没有参与的机会和愿望；而人本管理是把管理的主要精力放在如何发挥人的文化能力、文化主体地位以及文化主体意识上，目的是要使管理上品位，使竞争有能力，使个人的品位上升，提高个人的社会化水平，从而提高组织的精神文明和物质文明品位。 （2）理好根本和成本的关系，准确把握它的区别； 要辨证地看待员工是企业发展的根本还是单纯的成本这个问题：首先员工是企业发展的根本力量，是企业的主人翁；同时在发展的过程中，人力资源也是一种人力资本，要经过培训和大量投资的培养，要讲究投入和产出，从这一意义上讲，企业也要把人才当作资本来投入，决不能只把员工当作单纯的成本和工具。 （3）强调职业的同质性，淡化以角色相区分的等级意识； 就是在管理当中，衡量一切事情均以从事的同一事业为标准，以事情本来的正确与否做标准，而不是以职位的高低做标准。 （4）强调权利的分散性，实行分权化管理，反对专制和官僚化； 分权化管理并不是放任管理，而是强调紧中有松、松中有紧，把主要的企业文化的核心部分把握在最高决策层手中，而把经营权、决策权和管理权这些具体的权利尽量下放，给下级基层的管理者以更大的创新余地和自主权。 （5）把制度纽带、职务纽带和情感纽带相结合； 管理中只强调制度和职务，就会走上一种冷冰冰的硬性化的管理，而只强调情感，不强调制度，就会走向一种放任的乡村俱乐部式的管理，两者结合的度，是一种科学的辩证的关系。 （6）努力创造一种效率和人性相结合的环境，把工作高效率和人性的全面开展相结合，不以牺牲人性作为代价去换取工作的高效。 （7）把尊重人、理解人、关心人同教育人相结合，育人为主，育人为先；当代企业有两种角色要转变：一是企业要从单纯的经济组织转变成学习型组织，要通过不断的培育，不断的学习新技术，不断学习新的社会知识来增强整体的竞争能力；二是企业的领导者要从单纯的命令者转变为前程设计者。每一个管理者都要把直接下级作为前程设计的对象和人才培养的对象，而不是单纯的雇佣者。 * * * * * 看不见摸不着的文化怎么帮助企业制胜呢？ 让竞争对手无法拷贝 通过长期实践和研究，只有企业文化才是让竞争对手永远无法拷贝的。 为什么不能拷贝呢？因为每个企业他都有自己不同的特性，企业资金可以 借来，因为现在网络发达，企业拥有的信息竞争对手也会有，制度、流程 以及人才激励体系都可以拷贝。但任何公司的人的思想是