如何培训中层干部-案例分析【荐】.pptVIP

——之野口音光的培训观念 案例分析思路 一、中层管理人员的重要性 二、中层干部的培训误区 三、怎样有效率的培训中层干部 中层管理者是公司发展的中坚力量，他们的所作所为对整个公司的发展有很大的影响，每个中层管理者的思想，认识水平、责任心、管理能力对其单位的发展都起着关键的作用。中层干部是公司承上启下的重要纽带，公司的很多重大战略决策是靠中层干部来具体落实的。 中层干部是企业管理体系中的关键一环，是企业实际意义上的管理和执行主体。既要关注企业战略与目标，又要带领团队实现基于企业目标的团队目标。 既然明白了中层管理人才在企业中的重要作用，那么企业就会想方设法的获得人才。 通常获取人才的途径有两种: 1、招聘企业外部人才 2、培训企业内部人员使之成为企业可用的人才。 　越来越多的企业更加关注中层干部，并加大对中层干部的培训 著名经济学家马歇尔指出，所有的投资中，最有价值的是对人力资本的投资。对人才培训的投资对企业而言是长线投资，通过不断的学习和培训，可以实现知识型人才人力资本的增值，获得更多的预期收入。同时，通过学习和培训提高知识型人才的水平，使他们能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。 培训误区 所谓学而优则士，从长远的战略眼光看，企业培训、挖掘人才，内部人员培训，是培养人才最重要的途径 既然知道培训是培养出企业所需要的人才的重要途径，然而人才并不是那么随随便便的就培养出来的，培训也要有章可循，培训也讲究方法和效率的。可是并不是每一个企业都能做好培训的，培训还存在这诸多的误区。 1、培训的目标不正确。 像野口音光评价培养中层干部那样，人才的培养是因公司的需要，然而任何的培养，却不是仅靠管理者的意志，想怎么样就怎么样大。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。 2、认为培训无用。 培训无用论有两种，一种是直接无用论，即培训不能增强企业员工才干，反而耗费员工的工作时间；另外一种是间接无用论，认为员工的知识技能已足够企业使用，培训只是增长员工才干，对企业没有多大益处。 3、认为培训万能。 另一种情况是企业过分重视培训，把培训当成万能的，培训是个筐，什么都往里面装。比如，企业出现了一个投诉事件，一般要求相关部门写出整改方案，方案出现频率最多的一句话是：“........我们将加强培训.......”企业的销售业绩下降了，销售部反省也是说我们要加强培训，如此等等。 4、高层不敢放手大胆的培养，害怕中层的发展会危及高层的权利，或者担心培训后人才流失。 培训也是一种艺术，一般人们认为培训是以技能传递为主，时间侧重在上岗前，短期性的，然而我们认为，优秀人才的获得不仅仅靠岗前培养，还需要多方面因素的配合, 如选拨、使用、激励、约束等，尤其是要处理好人才培养和人才使用的关系, 要注意在培养中使用，使用中培养，两者并举，互相促进，促使优秀人才脱疑而出, 人尽其才，才尽其用 正如野口音光所评价的那样 1.培训中层干部成为办事能力很强的人，必须给予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。 2.形成工作单位的文化的同时也要提高高层领导者的素质，根据企业自身特点形成企业特色的文化，不要盲目照搬。 3.培训中层干部成为企业界的中流砥柱。肯为中层做长期的培训计划，培育真正有竞争力的中层人才。 所以在培训中一定要掌握正确的方向避免陷入培训误区。 有效率地培训 我们不同意音光高层一上任就大刀阔副的改革，这样可能会因为不了解实际情况而偏离培训的方向。我们认为应该保持现状，多观察，初步了解中层管理者的能力和素质。再根据中层所实际存在的问题，确定培训发展计划。 怎样培训 1.明确员工什么时候需要什么样的培养。 2.发展中层应该具有的素质 3.培养员工的忠诚度。 4.培养组织文化。 5.效果评估，建立有效的反馈制度。 6.强化和及时肯定。 1.明确员工什么时候需要什么样的培养。 到底什么时候需要培养呢，可以从以下几个方面来确定。 ①研究企业业绩的各个方面绩效值，可以根据对这些问题的分析，确定培训的需要。 ②对工作和在工作中须执行的任务进行比较，通过比较工作岗位的要求与员工所掌握的知识、技能和能力，来确定培训的需要。 培养要根据培养需求来进行，不同阶层的员工需要不同的有针对性的培训。 作为一个企业的高管，要明白企业真正需要的是什么样的中层管理人员，怎样的员工是最符合企业利益的。 2、发展中层应该具有的素质 一、 主动性 主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创