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创业企业成长管理 内部扩张战略：力图增加现有产品或服务的市场份额。适用于那些产品或服务在进入其寿命周期衰退阶段前的创业企业 市场渗透战略：分析市场需求是否得到最大的满足，有没有渗透机会 采取市场渗透战略要做的计划： 确定市场领域：选择现有市场需求未被满足的产品市场；进入现有产品具有需求的其他市场，包括其他消费者群体、其他地理区域的市场在内的企业还未进入的所有市场 分析市场吸引力：指企业进入目标市场后可能创造的最大利益。 确定企业在市场上的竞争优势。 市场渗透战略的三种方法： 尽力鼓励现有顾客购买本企业的产品或劳动 设法将购买竞争者产品的顾客吸引到购买自己的产品或服务上来。 说服没有用过本企业的产品的人使用被企业的产品 策略的实施办法是变动价格或者促销，适用于那些其产品处于生产周期的成长阶段或成熟阶段、市场份额较小的企业。 市场开发战略 商业机会分析——主要是考察在其他市场（新市场）是否存在对企业现有产品的需求。 采取市场开发战略，要分析的几个方面： 市场饱和度分析 市场竞争状况分析 市场竞争秩序分析 产品开发战略 多元化战略 方式： 独立研制 技术引进 协作开发 采取多元化要注意的问题： 多元化战略实施的时机 多元化的方式 处理好专业化与多元化的关系 企业外部扩张战略： 合资：指两个或两个以上的公司形成一个新的公司。 合资类型：两个或两个以上的私营企业。校企合作。国际合资企业。 收购 兼并 特许经营：有注册商标的产品或服务的制造者或独家分销商将一个地区的排他性营销权授予独立的分销商，被授权者需要支付一定的特许费和遵守标准化运营程序的一种制度安排。 特许类型： 经销关系 有特许方提供名称、品牌以及经营方式 提供各种专门服务 创立初期的企业特征 创立初期是以生存为首要目标的行动阶段 创立初期是主要依靠自有资金创造自有现金流的阶段 创立初期是充分调动“所有的人做所有的事”的群体管理阶段 创立初期是一种“创业者亲自深入运作细节”的阶段 创立初期的优势及易出现的问题 资金不足 制度不完善 因人设岗 市场空白点，竞争较少 已有资源不多，企业觉得承担的风险的代价不大，用于冒险，创业者充满了探索精神 内部结构简单，办事效率较高 创业者对未来的期望大于已有成就 新企业成长面临的主要主要挑战 企业的不确定性与复杂性 不确定性对新企业的挑战 快速成长导致复杂性 成长的限制与障碍 成长的资源限制 成长的资源限制 市场容量限制 资金的约束 持久创新和规划能力不足 创业者角色转变及管理团队建设的滞后 对创业元老的安排 企业的裂变 新企业成长的管理 注重整合外部资源，追求外部成长 管理好保持企业持续成长的人力资本 良好的工作环境 成长的机会 员工有机会分享企业的成功 从创造资源到管好，用好资源 形成比较固定的企业价值观和文化氛围 注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题 注重在成长阶段的主要变革 善于把握变革的切入点 重视人力资源的开发 注重系统建设 从过分追求速度转到突出企业的价值增值 创业企业成长模式 规模型成长：指企业某一产品产量的增加，包括不同风格、不同包装的同一产品的产量增加 多角化成长：指企业产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长方式 纵向成长：指具有投入产出关系的两个相邻生产阶段或企业合为一体的过程，也称垂直一体化 复合型成长：现代企业成长史多方位的，可以同时向若干方向成长 新创企业快速增长的原因 善于识别和把握机会 富于创新和变革 注重整合外部资源，追求外部成长 注重人力资源开发 拥有比较固定的企业价值观 灵活有效的管理策略 创业成长中的问题 复杂性及管理难度加大： 需要与越来越多的顾客及供应商建立并维护关系 吸引了众多的竞争对手，改变了行业内的竞争状况：一方面可能面临大企业的打压，另一方面需要应对小企业的“搭便车”行为。 地域因素带来的文化、法律、市场环境的影响 成长的资源限制： 管理能力的制约 市场容量的制约 资金的约束 持续创新的不足 战略规划能力不足 创业者的角色转换以及团队建设滞后 原有的经营模式不适应企业的发展 一些特殊的问题： 创业元老的处置问题 企业资源的个人化占有 企业裂变问题 经营管理的转变 创业企业危机分类 产品危机 价格危机 信誉危机 财务危机 资产危机 信息危机 战略危机 人才危机 危机预防 危机预防方法： 预防重在教育和培训 预防也在于企业保障 预防也在于资源准备 预防的步骤: 关注预警指标：单位员工销售数量。现金流、资金周转速度等 建立分析检查机制；设立分析检查小组，该小组需要由来自企业生产、维修、销售、人力资源及财务等各部门的专业人员组成。 规避的途径一自我诊断 自我诊断：核心工作室要注重前期的预警。企业由于自身精力有限而往往聘请外部的诊断机构、咨询机构来为自己做诊断