战略管理高效应.pdfVIP

战略管理的高效应 一、高效能运作 企业发展战略的核心就是确定企业正确的发展方向，富有挑战性且合理的目标。方向明 确，企业的经济效益才能提高。管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾 划出如下关系：管理效能=企业方向×工作效率。 可见，如果企业方向错了，工作效率越高，管理效能反而更低，企业也就无经济效益可 言。因此，企业的战略目标是否正确，是企业经营管理成效的先决条件，它往往决定企业的 兴衰存亡。 万科的战略规划无疑是房地产企业最有代表性的。2004年万科团队做第三个十年畅想的 时候提出“千亿梦”，然后把这个梦放在《2004-1014年的战略规划》中。最终，这个本该在 2014年实现的远景目标，万科在被媒体称为“史上最严厉”政策的调控下的2010年提前4年实 现销售总额达1000亿，成为了中国第一艘驶进千亿的房地产航母。正是有了这个方向和目标， 万科才形成强大合力，在变化莫测的市场环境下竟然提前实现了这个看似疯狂的战略目标。 当然数字目标的实现仅仅是一个外在的指标，支撑万科实现此目标的更核心的原因，是其在 战略规划中明确的“第二次专业化转型”。其转型含义为：从粗放走向精细，把握客户价值的 变化，以细分客户价值建立起万科区别于其它地产商的核心能力，从而摆脱对土地与资金的 依赖。 有了长期方向和目标，就会较容易处理增长数量与增长质量的统一，短期利益与长远利 益的统一，开发商利益与社会公众利益的统一问题，特别是可以有效避免企业的短期行为。 长期发展与短期利益问题是企业经常面临的一道难题，制订企业发展战略可较好地克服短期 行为。“人无远虑，必有近忧”;人有远虑，方知眼前进退;远近结合，才能掌握企业发展的主 动权。是追求长期的企业价值和目标，还是追求短期的收益?在企业决策上会有迥然不同的 结果。 只顾眼前，不顾长远，只求快速回报，不求优势积累，这种竭泽而渔的行为积累日久， 必给企业带来灾难性后果。不尊重人才，只重视价值榨取;不搞规范管理，只搞唯我独尊;不 搞技术研发，只管赚钱盈利;不营造公平氛围，只讲人际关系等等，将严重损害企业发展后 劲，，必给企业造成了潜在危机，为企业埋下“定时炸弹”。“风物长宜放眼量”，有了清晰战 略目标的指引，思考问题的出发点就会更具长远眼光，一切决策围绕战略目标的实现，而不 会“杀鸡取卵”以短期行为损害企业长远利益。 二、高水平决策 在战略规划指导下，有利于企业正确决策、高效决策、理性决策。决策是企业运行中经 常发生的重要管理行为，对企业全局影响甚大。 决策与战略关系是最密切的，决策方面的延误、错误、失误，是不少企业令人头疼的通 病。没有战略规划的企业，决策往往是依靠领导的随机思考，随意性很大、效率很低、质量 不稳定。 而企业战略规划由于已经对企业竞争总体思路的进行了系统全面的思考，制定出企业成 熟的竞争战略，这些战略为日常决策提供了强有力支持。比如企业产品类型如何组合、商业 模式选择、区域扩张规划等等。有了这些战略支撑，平常的决策就变得容易和轻松，就会在 高水平上平行移动，低层次的“三拍决策”——拍脑袋决策、拍胸脯保证，拍屁股走人现象将 会大量避免，决策的正确性、效率和理性程度就会大大增强。 三、高速度抓机遇 思考未来、预测未来、筹划未来是企业发展战略的基本功能，这实际上是在打造鹰一样 锐利的眼睛，一旦机会来临，当这种机遇与企业未来的运筹相吻合时，企业就会敏锐地迅速 抓住机遇，跃上新的发展台阶。 这方面金地集团是典型的例子。1999年，在当时对房地产企业上市严格禁止的形势下， 金地分析国家经济形势，预计未来房企上市总会解除禁令，制定了3年股票上市的战略目标， 同时在企业管理、治理结构、经营业绩方面按照上市公司要求进行全方面努力，积极创造上 市条件。2000年国家决定对房地产企业进行上市解禁试点，在全国选择3家企业试点。正所 谓机会总给“有准备的头脑”，金地获悉后立即启动申报工作，由于金地在上市条件上优于众 多申报企业，最后脱颖而出，被建设部选为试点企业，2001年金地股票顺利在上海证交所上 市。金地股票上市，进入资本市场，为企业发展带来前所未有的机遇。企业从此走上高速发 展之路，在此后几年迅速完成全国化战略布局，从一家区域性公司一跃成为全国瞩目的房地 产标杆企业。 四、高层次储实力 企业真正的实力不仅仅在于企业的资金、土地资源实力，更在于企业的竞争优势、在于 企业的核心竞争力。在企业战略规划中，为了实现企业的目