ERP实施试运行失败的教训与经验总结.docVIP

ERP实施试运行失败的教训与经验总结公司希冀通过上线ERP倒逼公司管理提升，信心百倍慷慨地掏了真金白银将近20万买下了国内某品牌ERP，招聘了我们几个人进到公司，在这期间8个月的时间里，感触良多。长歌九天（我）和另一个女孩小霞是副总招进来，陈总面试的。陈总－－财务总监（ERP实施项目组组长）是老板/老板娘招进来的。在我们进来的时候，公司在进行组织架构调整。除了皇亲国戚没有人员流动之外，管理层和执行层都有一定的比例的流动，相反车间员工的流动性倒不是很大。?????? 工作专注、激情一直是长歌九天的风格（缺点是有些认为不重要的事或棘手的事会拖拉），小霞是一个内向不擅执行的女孩。在进入公司1个月后就离职了（后面过了1个月，才重新招了一个还没毕业的女生进来）。??????? 国家的变革、还是公司的变革都会遇到一定的阻力，或利益关系、或?工作压力（工作量增大）、或不适应新的事物。前者在公司应该不占太大比例可以忽略不计。后二者的因素比较大，员工素质参差不齐，开始最大的阻力来自于仓库，因为仓库之前直属于生产管理，上线伊始，基础数据收集，推三阻四，学着甘地的那一套非暴力不合作态度。其次是财务部本身，因为人事变动，新老员工的职能对立加剧了矛盾的不可调和，导致2个月后的曲未终人先离。再其次是销售，哪家公司销售都很牛B，我们公司的销售可不是一般的牛B，一个小小的接单员敢拒绝配合。当然销售部这一块的阻力，主导实施ERP的我们财务部有不可推卸的责任，后面会慢慢道来。??????? ?除了阻力，还有公司的管理水平，家具制造业典型的离散型产业，粗放式管理，就如同放羊一般，材料任君取之。?转椅车间又是刚搬迁过来。公司管理仍然是家族企业的作坊式的管理，公司唯一一部法典－－－《***公司运营手册》也是不久前副总重新回到公司后主编的，可见执行的深度与力度及影响力肯定还没有伸到公司每一个角落。人事行政亦没有什么KPI考核，大家的工资都是入职的时候待价而沽的。产值是车间算，车间的工资也是车间算好，交给财务部进行加加减减报给老板娘就OK了。仓库的进销存报表是1个月上交一次，盘点也是1个月盘一次，而且要盘一个星期才能给出数据，仓库仓管人员每天下班前也不用清点单据、实物，收发完了准点下班，让人欲哭无泪的是一个车间仓库盘点时竟然用手一颗颗地数螺丝，哀哉，还停留在原始社会。公司内部里的一个车间还是独立核算的，业务往来都是借来借去。因为地理位置比较靠近地铁城区的原因，公司为了控制人工成本及这一行业的特殊性，公司一线员工基本都是老师傅，年龄均偏高，执行层的员工多是刚毕业的学生。??????5月份进入公司的时候，财务部办公室在装修，哈哈，财务部所有电脑也是新配置的，看来老板是决心下本钱上ERP了。ERP在7月份上线跑单据，跑流程（比预计晚了一个月）追随着和蔼可亲的陈总到8月份的时候，由于某些原因，陈总离职了，看见他哭了，50多岁的人，出来这么多年还是第1次看见这个年纪的男人会流泪，天空似乎变得变幻莫测，剩下孤零孤零的两个。但路还得走，只要BOSS的信心在那里，剑指向前方，工作还得继续，完成陈总未能如愿完成的事。当地球转到2014年9月份的时候，强硬的副总也因“身体不适”离开了，ERP的路会走向何方？接下来的半个月时间里，陷入了迷茫，就如同杰克船长失去了航海罗盘。????? 之前曾看过一本书说，一个项目如果选了一个年轻人作项目经理或项目负责人，等于是扼杀了他在这个公司的职业生命。副总走后（项目推动、跨部门沟通协调的主要责任自然落到了长歌九天的身上），感到一切显得不再那么纯净，在传统文化熏陶的公司里仍就有你死我活的职业斗争，派系之争。副总走了过后，公司下决心整顿仓库，高薪空降聘请了一位仓储经理，在他的要求下，公司又作了一根本性的组织架构调整，仓库矛盾进一步放大，在之后的2个月时间，材料仓与成品仓的主管相继离职。又主张废除仓库手工进销存账，仓库陷入了深度混乱，同时也打乱了长歌九天的布署，交期变得无限期延长，订单量直线下滑与仓库发货效率是密不可分的，仓库数据无法按期提交财务部。???????? 回想走过的这些历程，前期准备工作有些地方是欠妥，但基本上是能按期完成，比如基础静态数据的收集、整理、校对、导入在陈总的指导下都在有条不紊地进行。动态数据随后也是基本导入完毕。选择通用型ERP软件，必然会遭遇与公司实际业务许多地方不相一致吻合，这是 一个漫长的磨合调试的过程。项目实施是项巨大的工程，全盘与细节均需要注重，全盘决定进度，细节决定关键用户的认同度。家具行业涉及五金件，材料的种类零散，种类繁多，再加上是家具行业内的特殊小行业，订制件远远超过标准件，基础资料的收集、归整、编码一定程度上带来了非常大的难度。关键用户人员岗位的缺失，在费了九牛二虎之力的游说和坚持下，终于把技术部专门负责编