青云店工程总结【荐】.docVIP

青云店工程工作总结 大兴区青云店粮库工程至今日已圆满结束，历时年余。这个工程是我参加工作的第一个工程，从专业角度上讲，工程很简单，不存在大的施工难度，利润空间应该是很大的，但期间发生了这样那样的问题，致使工程完成后却产生了另一种结果，那么这就需要我们总结教训，检讨过失，避免在以后的工作中再次发生类似事件。 由于我刚刚参加工作不久，也没有太多的经验，所以我就站在我的视角和理解之上，总结一下我的看法，盼能起到抛砖引玉的作用，对大家有所启发。 关于工程管理的几点见解 对于一个工程来说，管理是至关重要的，一个好的项目管理团队，可以创造很多有形和无形的价值。从管理的内容上，工程管理大体上可以分成两个部分：生产管理和物资管理。 生产管理是工程的第一管理因素，它直接影响工程的整体运行。要想抓好这一重点，必须有一个高效率的工程项目部。为了提高效率，强化管理，就必须要有一套行之有效的管理制度，定岗定位，分工协作，以优势互补，使整个工程管理系统有序运转。 针对青云店粮库工程存在的问题，我大概做一总结，并提出我自己的见解与看法，初步制定相应的管理制度，供大家讨论。 生产管理控制 青云店工程的生产管理存在一定的混乱性，其中岗位不 分，责任不明，是一大诟病。总包分包互不统属，劳务管理没有力度，项目部的管理名存实亡。这种现象产生的原因有很多：1、项目部本身管理制度不够健全，管理能力不够强势，技术支持较疲软。这些情况直接造成了劳务及各分包单位各行其道。这就好比指挥交通的警察，发现有车违章，却执法不严，那么违章的车辆就会越来越多，直到产生后果。 2、劳务内部情况复杂。青云店工程劳务为两个，这对项目管理本身就是一个考验。两架并行的马车，如果御手无法掌控，那么肯定相撞。另外，劳务公司内部存在再次分包情况，项目部无法对再次分包单位进行直接管理，无形中，项目部丧失了对整个工程的直接控制权。3、由于项目部的技术管理不到位，导致代建单位参与了施工的技术指挥，打乱了项目部既定的管理程序，使得技术管理也脱离了项目部的控制。 以上原因是我所了解的，也许还有其他方面我没想到，但即便是这三项，也足够使整个局面失控。造成这三大问题因素的根由：1、项目部人员更换过于频繁，特别是项目经理的流动性，造成了管理体制无法延续。2、选定劳务公司时，考察不到位。 这是我们下一个工程必须避免的主要问题。 项目部人员配置是工程管理优劣的一方面因素，内部管理制度是另一方面因素。内部管理按分工大致可分为两个方面：工程部和技术部。管理机制如下图： —专业工长 生产经理——安全员 —测量员 项目经理— —施工员 —质检员 —预算员 技术总工——资料员 —试验员 首先明确一下各个岗位的职责。 项目经理，项目部的灵魂人物，负责工程总体调度，包括人力、物资、设备、资金等。组织及管理项目部成员日常工作，制定施工作业计划，下达施工任务；对工程物资设备进行整体调配，安排工程资金用度；协调有关各参建单位，扫除工程障碍。 项目经理可以算是一位征战的将军，是工程施工的指挥官，必须时刻把主动掌握在手中，事无巨细，心知肚明，然后对人力物力进行合理调度，只有这样，才能使人尽其力、物尽其用，产生最大的效益。 工程部： 生产经理，负责项目生产的进度管理、质量管理、文明施工管理、安全管理等工程现场的管理工作。组织召开生产例会，协调人力、物资、设备等生产要素的配置，落实各部门的工作进度，协调和管理各分包单位的生产工作。 专业工长：负责该专业的施工工作，执行施工任务，组织及指挥该专业的施工人员的工作，协调物资设备的使用及储存，并及时向有关单位反馈真实、准确的工程信息；负责现场技术复核工作，完成各分项工程的报验工作。 安全员：主抓工程现场安全管理，包括人员、设备安全及文明施工等方面，定期对施工人员进行安全教育，制定安全制度，监督安全施工及文明施工，做好各项安全事故的资料收集、整理、登记工作。 测量员：负责工程的定位、放线及沉降观测等工作，及时收集及整理实测的原始记录，做好工程的轴线定位，标高控制等。 施工员：负责施工过程的技术复核和资料的核定、整理并及时向有关人员提供；负责在施工中落实各项管理制度和完成上级下达的各项经济指标，按图纸和设计要求，协同有关人员经常对材料质量、工程质量、安全生产、工序穿插、机具配合和劳动力组织进行检查，并协同有关人员组织好隐蔽工程验收工作。 技术部： 技术总工，即项目部总工程师，直接对项目经理负责，组织开展各项技术活动，提供技术指导，研讨符合工程的施工工艺，优化组织施工方案，审