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案 例 分 析 D 公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工350名。公司最近雇用了一名刚刚获得MBA学位的贺小姐，她能力很强，业务基础扎实，行事果 断，有开拓性，人际关系也好。她进入公司后很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而别人往往要干一年才能得到提升。在贺小姐任职的第三年初，由于 出色的工作表现，她被任命为一个顶尖项目的开发负责人，这先锋工作非常重要，而且正面临着另一家公司的竞争。 新的任命刚公布两个月，D公司老板就意外地收到这个项目组中的5位专家的辞呈，他们都 有可能去为竞争对手的公司服务。老总找他们谈话，了解到他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们在公司干了 七八年的人升迁得快多了。因此，他们要到其它公司去先是才干，与她一比高低。 讨论： 如果你是D公司老板，你怎么处理这件事？ .老总应从以下几个方面着手：（1）加强和专家们的沟通，向他们说明贺小姐能得到提升，而他们7、8年都未能提升的原因，一方面获得专家们的谅解，另一 方面引导并帮助他们为自己设计合适自己发展的职业生涯；（2）改进组织的激励系统，让每个重要岗位都有通过其努力的工作态度和良好的绩效获得满意的物质报 酬和精神收获的希望 假如你是贺小姐，你该怎么办？ 贺小姐她应做的是：（1）加强和专家们的沟通，表现出对他们这些前辈的尊重，同时让他们认识到，自己和他们只是分工不同，自己的工作是为他们更多更好的技术创新服务。（2）帮助专家们设计自己的生涯规划，并尽量帮助他们实现这些规划 D公司的升迁制度有没有问题？ D公司的升迁制度，其实上可以说是没有制度，基本是老板说了算的。这就是一个很大的问题，不能服人案 例 分 析 某 公司是一家电器产品制造商，过去两年来，营销经理西格实施了弹性工作模式，白领员工可以早上6点至下午6点之间，自行决定到达或离开办公室的时间，只要他 们完成必须的工作，虽然有一些问题发生，但他觉得结果还是相当令人满意的。200多位直属于他的职员的工作效率有着明显的改进，人员流动率直线下降。唯一 不赞成这种制度的是他手下的资深经理，他们发现管理这些弹性工作的人员并不容易。最近的一次会议中，生产部经理向总经理抱怨营销部草率的工作方式使工厂的 工作变得乱七八糟。生产部人员看到他们上午11点才到办公室。都想知道为什么自己干得这么辛苦，并感觉不公平，希望生产部也实施弹性工作制度。总经理最后 找营销经理西格谈话，认为应该停止营销部的弹性工作时间制度。营销经理西格非常愤怒，他指出实现弹性工作制对于公司的形象有很大的帮助，虽然生产力可能没 有提高，但也没有下降。如果取消这些弹性工作制度，他的人员会感到不满，而且会导致生产力下降。总经理感到束手无策，营销部享受特权不对，但对公司也并没 有不良影响。取消弹性工作制会使营销部人员极端不满，尤其现在正需要他们努力做好重要产品的销售。 讨论： 面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？ 总经理为了执行重要的产品销售方案必须要确定生产不会中断，这是第一优先的事情；如果他允许营销部继续实现广泛的弹性工作时间，那将面临蓝领员工的怠工。 问题在于：如何避免这些事情发生，而且不会对营销部的白领员工的士气伤害太大。他应该明白这种结果是自己的过失，同意营销经理西格实施弹性工作模式，而没 有仔细考虑可能对其他部门产生的影响。 从该案例中，可以得到什么经验教训？ 1、实施弹性工作时间制度必须有一定的前提以及相应的管理制度，否则大家通常会在其他地方兼职； 2企业内部不公平的情况迟早都会出现问题； 3总经理必须避免特定的局部措施影响整个公司，局部必须服从整体。