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如何正确理解管理 4人分享此文 作者:陈春花 发表于:2008-09-23 加入收藏?? 电邮给朋友?? 打印文章?? 写信给编辑?? 管理是我们生活中使用最为频繁的一个词汇,但是对于管理的理解实际上是非常混乱的,甚至存在着令人很无奈的误解。我们都知道,管理实际上是人、物、事三者的辩证关系,一样的人和一样的事结合,交给不同的人去管理,结果会得出不同的事来,我们谈管理,就是确保人与物结合透过管理得到最有效的事。 管理的通用定义是:通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。我们可以从以下五个方面去理解: 第一、管理是决策制定者 我采用管理是决策的制定者这样一个说法,是想说明管理的确在决定很多事情。但这种说法的真正涵义却在于我们要确认管理到底要决策什么?很多管理者一直认为管理是非常重要的,管理决定一切,管理所作的一切决定都是最重要的。如果真是这样来理解管理,就是大错特错了。 管理所作的决策,就是让下属明白什么是重要的。除此以外,管理不需要做任何决策。从这个意义上说,管理只是一些细节。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题,但是对于下属应该做什么,对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析,不作安排,所以我们感受到的事实是,每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解,凭着自己对于企业的热情和责任在工作,出现的工作结果就很难符合标准。去年最流行的一本书叫做《执行力》,可是我相信即使大家充满热情的去看书,企业的执行力仍然不会有什么改变,原因在于员工根本不知道什么是该正确执行的事情,怎么会有执行力呢?管理真的不是重要的,重要的是经营。 第二、管理是一门学问 管理是一门学问,就意味着管理是有规律可循的,我们所要做的就是要符合管理的规律。对于管理科学中的所有构成部分都是规律的总结,比如营销管理中的“4P”,财务管理中的“现金流”,生产作业管理中的“作业流程”,供应链管理中的“成本、品质、交货”,战略管理中的“高差异、低成本、专门化”等等都是管理的规律。在管理的规律中,我认为有这样几个是非常重要的:1.管理只对绩效负责;2.在管理体系中人与人并不是平等;3.管理不谈对错,管理只是面对事实,解决问题。我把这三条作为管理的基本规律,是因为我们在管理中常常犯错误,就是忘记了管理这三条基本的规律,我们经常满足于管理,但是没有关心管理是否产生了绩效,我们常常强调人在组织和管理中的重要性,但是忘了每一个人在组织中所承担的责任不同,所处的岗位不同,所拥有的资源不同,因为人与人是不平等的。企业组织中可以追求公平但是不能够追求平等,管理概念与法律观念不是一个范畴,在法律面前人与人是平等的,但是在管理面前人与人不平等。管理更加不能够用对错来评价。以对错论管理,就会导致人们关心管理本身,而忽略了管理所要实现的目标,我们评价管理的唯一标准是绩效,看管理是否有助于解决问题,因此我坚持管理不谈对错,管理只是面对事实,解决问题。杰克?韦尔奇坚持接班人一定要在GE内部产生,而HP则坚持新的CEO要空降兵,我们能够说选拔接班人的方法,是GE的对还是HP的对吗?绩效的结果是这两家公司在两位新的CEO带领下依然保持世界领先的地位。 第三、管理是一个过程 我喜欢管理是一个过程这样的理解,这样我们能够知道管理如何操作。管理是一个过程可以从流程的角度来描述,但是我在这里想从另外一个角度解释,管理是一个过程就是说表现管理就要做活动。以日本管理为例,日本最著名的是品质管理,而品质管理的获得来源于日本的现场管理,日本的现场管理就是“5S”的活动。“5S”的活动让现场管理成为可以操作的现实,从而得到日本的品质。中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作,但是我们的产品品质还是无法与日本的比较,很多人认为是中国人的习惯不好,但是为什么我们无法养成好的管理习惯。如果我们也向日本企业一样,进入现场就进行“5S”活动,我们也可以得到一样的品质。管理的思想,管理的制度和管理的规定都展示在你的管理活动中,不会安排和设计管理活动就无法得到管理的结果。韩国三星这几年的飞速发展令人惊叹,如果我们看到三星的董事长李健熙在三星开展的“从我做起,除了妻儿,一切换新”的彻底改变之举,你就可以知道三星为什么可以与GE、SONY并肩齐趋,没有彻底的变革活动,不可能有三星今天瞩目的成就。“从零开始,全员下岗”是HP“世纪整合”成功所在。当2001年9月4日HP“女强人”卡莉?菲奥里纳向全世界宣布HP计划与康柏合并时,全世界都惊呆了,因为这将是全球IT产业有史以来规模最大的一场合并:设计的资金规模达到800亿美元,人员多达十几万人,合作项目仅中国区就多达1,000多个!在2002年5月8日正式启动,很多人持冷眼旁观的态度。然而,一年后,整合后的新HP交出了一份出人意料的成绩单。新HP不仅顺利完成了对

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