4三级绩效管理-沈海滨【荐】.ppt

按绩效面谈的具体过程及特点分： 解决问题式面谈： 活跃、开诚布公、能有效交流的环境和氛围； 主管应倾听员工陈述，对员工感受作出正确回应； 针对员工所遇到的困难、需求、工作满意等各种问题，逐一进行剖析，以达到共识，促进员工成长和发展； 抓主要矛盾，深入讨论与分析，提出工作绩效改进计划与目标； 对考评者的管理水平要求较高 综合式绩效面谈： 上级主管经过专门的管理技巧训练，掌握了一定技能，实现绩效面谈的多重目标时，该方式就显得十分有效； 单向劝导式适用于评估绩效目标的实现程度； 解决问题式面谈更适合于促进员工潜能开发和全面发展； 综合运用效率高。 能力要求：提高绩效面谈质量的措施与方法 绩效管理系统运行过程中问题产生的主要原因 系统故障：方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当； 考评者及被考评者对系统认知和理解上的故障，使其运行不畅； 绩效面谈的准备工作： 拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的目的、内容和要求，以及应准备的各种绩效记录和资料； 收集各种与绩效相关的信息资料： 绩效面谈的质量和效果更重要取决于双方所提供的数据资料的翔实和准确程度； 事先确定绩效面谈的内容和时间，双方进行充分准备； 提高绩效面谈有效性的具体措施：有效的信息反馈 针对性：信息反馈针对某一类行为，行为应当是员工通过自身努力能够改进和克服的； 真实性：信息真实可靠，明确具体，可让参与者复述； 及时性：针对被考评者近期行为及时迅速反馈； 主动性：双向，对考评者来说主动获求信息反馈比被动接受更有效； 适应性： －适用于被考评者的特点和需要； －沟通和交流某种绩效信息； －集中于重要关键事项； －考虑下属心理承受能力，强调所说、所做以及怎么做，而不是解析动机和意图，导致上下级间的隔离和疏远； 绩效改进 分析工作绩效的差距： 目标比较法：比较考评期内员工实际工作表现与绩效计划目标，找出差距与不足； 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）工作业绩比较； 横向比较法：各个部门或单位之间、各下属成员之间横向对比； 查明产生差距的原因： 员工绩效因素影响图：P189图4-3 企业外部环境：资源/市场/客户/对手/机遇/挑战 企业内部因素：资源/组织/文化/HR制度 个人/体力/条件/性别/年龄/智力/能力/经验/阅历 心理/条件/个性/态度/兴趣/动机/价值观/认识论 因果分析图：P190页图4-4 制定改进工作绩效的策略 预防性策略：员工作业之前，由上级制定详细的绩效考评标准，明确正确有效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体作业步骤和方法，以有效减少工作中的重复性差错和失误； 制止性策略：对员工工作过程全面跟踪检查和监测，及时发现问题，及时纠正； 正向激励策略： 制定一系列行为标准以及配套的人事激励政策（奖励、晋级、升职、提拔）等，鼓励员工更积极主动工作； 高精度高水平的工作行为和表现衡量指标和标准是关键； 对达到和实现目标员工的激励：物质性的，精神性的，荣誉性的； 制定改进工作绩效的策略 负激励策略： 采用惩罚的手段，防止和克服低绩效的行为； 主要手段：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等；轻微过错采用口头告诫（口头责备、非语言暗示）方式； 三方面作用：促使表现差员工的改进；对组织中其他员工起到警示和告诫作用；利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制； 健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩等HR制度，是各种激励策略有效的基础。 组织变革和人事调整策略： 劳动组织调整：劳动分工与协作方式，工作地布置，劳动条件和作业环境改善； 岗位人员调动： 其他措施：解雇，除名，开除 能力要求：绩效管理中矛盾冲突与解决方法 由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾： 员工自我矛盾：客观考评信息与上级特别关照； 主管自我矛盾；严格考评影响下属既得利益（薪酬、奖金、升迁等），容易导致关系紧张；不能持续完成绩效考评目标，下属绩效改进与潜能发展的目标难以完成； 组织目标矛盾：组织绩效目标与个人既得利益目标冲突，组织开发目标与个人自我保护要求冲突； 能力要求：绩效管理中矛盾冲突与解决方法 化解矛盾冲突的措施与方法： 行为导向的绩效面谈； 区分近期绩效考评目标与远期开发目标； 适当下放权限，鼓励下属参与； 能力要求：企业绩效管理系统的检查与评估 科学有效绩效系统的双重功能： 为企业人事决策提供依据：奖励，升职，晋级，降职，降级，除名，解雇等； 人力资源开发：向员工反馈必要信息，发现差距与不足，提出培训需求，增强员工素质能力，通过个人绩效不断提升，实现个人与组织共同发展； 检查和评估企业绩效管理系统有效性的方法： 座谈法：不同人参与的专题座谈会； 问卷调查法：P195表4-1 查看工作