软件工程讲义_第二十一章 项目进度安排.pdfVIP

软件工程 第21章项目进度安排 主要内容 基本概念 项目进度安排 为软件项目定义任务集 定义任务网络 进度安排 挣值分析 小结 项目进度安排 应该创建一个软件工程任务网络，该网络 将使你能够按时完成工作。网络创建完成 之后，必须为每一个任务确定责任，还要 确保完成这些责任，并在风险到来时调整 该网络。简单地说，这就是软件项目进度 安排和跟踪。 在项目级，是那些使用从软件工程师处获 得的信息的软件项目管理者们。在个体级， 是软件工程师自己。 项目进度安排 为了建造复杂的系统，很多软件工程任务 会并行地进行，而且在一个任务中得到的 工作结果可能对在另一个任务中将要进行 的工作具有深远的影响。没有进度安排， 任务之间的这种相互依赖性是非常难以理 解的。实际上，没有一个详细的进度安排， 要评估中等程度或大型的软件项目的进展 情况也是不可能的。 项目进度安排  软件过程模型规定的软件工程任务要根据具体 实现的功能进行细化；工作量和工期应分配到每 个任务；任务网络的创建，使得软件团队能够在 最后期限之前完成项目。 工作产品是项目进度安排和相关的信息。 正确的进度安排需要：(1)网络中包含所有的任 务；(2)给每个任务合理分配工作量和时间；(3) 明确指出任务间的依赖关系；(4)资源应分配给 具体要完成的工作；(5)提供短时间间隔的里程 碑，以便于过程跟踪。 基本概念 虽然软件延期交付的原因很多，但是大多数都 可以追溯到下面列出的一个或多个根本原因上：  不切实际的项目结束期限，由软件工程小组以外的某个人所 制定，并强加给软件工程小组内的管理者和开发者。  客户需求发生变更，而这种变更没有在项目变更进度表上预 先安排。  对完成该工作所需的工作量和/或资源数量估计不足。  在项目开始时，没有考虑可预测的和/或不可预测的风险。  出现了事先无法预计的技术难题。  出现了事先无法预计的人力问题。  由于项目团队成员之间的交流不畅而导致的延期。  项目管理者未能发现项目进度拖后，也未能采取措施来解决 这一问题。 实例 假定一个软件工程团队受命开发一个实时 控制器软件，将在9个月内推向市场，在 进行了仔细的估算和风险分析之后，软件 项目管理者得到的结论是：在现有人员条 件下，需要14个月的时间才能完成这一软 件。这位项目管理者下一步该怎么办呢？ 实例 1.按照以往项目的历史数据进行详细的估算，确 定项目的估算工作量和工期。 2.采用增量过程模型制定一个软件工程策略，以 保证能够在规定的交付日期提供主要功能，而将其 他功能的实现推到以后。然后将这一计划做成文档。 3.与客户交流，并说明为什么规定的交付日期是 不现实的。一定要指出所有这些估算都是基于以往 的项目实践，而且为了在目前规定的交付期限完成 该项目，与以往相比在工作效率上必须提高的百分 比。 4.将增量开发策略作为可选计划提交给客户。 项目进度安排 技术性项目的现实情况是，在实现一个大 目标之前必须完成数以百计的小任务。这 些任务中有些是处于主流之外的，其进度 不会影响到整个项目的完成时间。而有些 任务则是位于“关键路径”之上的，如果 这些“关键”任务的进度拖后，则整个项 目的完成日期就会受到威胁。 项目进度安排 项目管理者的职责是定义所有的项目 任务，建立相应的网络来描述它们之 间的依赖关系，明确网络中的关键任 务，然后跟踪关键任务的进展，以确 保能够在“某天某时”发现进度延迟 情况。为了做到这一点，管理者必须 建立相当详细的进度表，使得项目管 理者能够监督进度，并控制整个项目。 项目进度安排 软件项目进度安排是一种活动，它通过将 工作量分配给特定的软件工程任务，从而 将所估算的工作量分配到计划的项目工期 内。进度是随时间而不断演化的。在项目 计划早期，是建立一个宏观进度表，该进 度表标识出所有主要的过程框架活动和这 些活动所影响的产品功能。随着项目的进 展，宏观进度表中的每个条目都会被细化 成详细的进度表，这样就标识了特定的软 件任务，同时也进行了进度安排。 基本原则 划分。必须将项目划分成多个可以管理的 活动、动作和任务。为了实现项目的划分， 产品和过程都需要进行分解。