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给变革泼点凉水 　　- Jeffrey Pfeffer 　　斯坦福大学商学院管理学教授 　　- Robert I. Sutton 　　斯坦福大学管理科学与工程教授 　　-翻译：薛玺成 　　兼并收购、BPR、ERP项目……如火如荼的管理变革，让人们忘却了暗流汹涌的风险和失败。斯坦福大学的两位教授提醒企业领导人，变革前最好三思而后行，先问自己八个问题。 　　“变革和灭亡，你要哪一个？” 一位管理大师这样问道。人们相信，变化愈加迅速的环境，要求你持续提供新产品、新服务和新的商业模式，否则，你将被他人取而代之。记者们也把荣耀归于那些经历了伟大变革的公司和他们的领导人…… 　　然而，变化和革新是把双刃剑，当公司尝试新东西时，多数情况带来的是失败。有时，新技术、新产品的利益会被有意无意地放大，一部分风险和副作用也被掩藏起来。以管理软件为例，比如ERP系统，很多人劝你使用它，不是因为这对你有利，而是这能让他赚钱。Oracle在其网站上列举了上百个成功使用他们产品而提高效率、节省成本的客户。显然，它不会列举任何失败的案例，也不会告诉你，典型的企业管理软件项目的花费和上线时间是预计的两倍。斯坦福大学的一个财务管理软件项目变成了一场噩梦，以至于校方不得不向职员道歉；而俄亥俄州政府则因为一个ERP项目，起诉仁科公司。 　　ERP的失败只是一个对变革过分乐观的例子，我们可以从许许多多的管理变革中看到风险和失败。 　　这场变革值得吗 　　在组织进行重大变革前，没有人能准确预计变革能否成功。不过，企业领导可以在变革之前问自己8个问题，以增加正确决策的概率、降低风险，并且在犯错误后及时回头。 　　1. 这个新的实践比你现在的做法好吗？ 　　有些做法可能不是改进，因为你的组织中可能已经在运用了，只是你不知道而已。这种例子很多。一家大公司的生产部门雇佣我们的学生成立一个项目小组，让他们开发一个雇员规划模型，以便能用产品的历史数据来决定未来需要雇佣多少临时雇员。当这个10周项目进行到第6周时，管理层突然发现CFO已经使用一个同类模型很久了。这个项目在没有结果的情况下被终止。 　　即使这个实践对你确实是新的，但它一定比现有做法好吗？在另一个公司成功的做法可能是由于适应了其条件和以往的组织特点，却不一定适合你。你看到失败例子了吗？“这次，我们会不同。”—管理者常有过度自信的误区，认为别人失败是因为犯了一些简单错误。事实可能恰恰相反：你和别人一样。 　　2.这个变化真的值得为之付出时间、精力和金钱吗？ 　　即使这个变革真的好于现在的做法，也不一定值得改变。在变革展现出的诱惑前，高管们可能会低估成本，高估收益。小心！转换成本让得到的利益所剩无几。还有一种“别人的草地更绿”的心理效应：作为外部人，我们看到的是别人变革的巨大收益，却忽视了其中的辛劳、缺点、风险和失败。 　　3.如果只做出一些象征性而非核心性的改变，会不会更好? 　　每个组织都有很多不同层次相互交织甚至冲突的目标。有时，一些利益相关者，如员工、媒体、分析师、股东，会要求组织做一些无法承受的变革。有时，组织想给外部传递出“我们正在进行变革”的信号，但并不进行实质性的变化。比如，管理层宣布 窗体底端 股票回购计划，表达其对公司未来的信心，但实际上并不采取行动。有效的公司能够通过一些象征性的变化，保护其核心业务不受一些干扰因素影响。 　　4.是否这个变化对你自己有利，却对公司不利？ 　　研究表明，公司拥抱管理时尚(如全面质量管理)对企业绩效的影响是不明显的，但可以营造锐意进取的形象，对CEO的个人职业发展有利。这就可能激励高管采用一些对组织无益的做法来谋求个人利益。这也有助于解释为什么收购常常破坏企业绩效，管理层却执意为之：虽然手中股票的长期价值可能受损，但领导一个更大的企业能提高自己的收入和地位。从中斡旋的投资银行也因为交易成功而获得大笔收入。如果某个变革只是对自己有利，却损害了组织利益，需要慎重，因为从长远来看，这会让你处境尴尬。 　　另一方面，变革肯定会对一部分人有利，对另一部分人不利。管理者需要认清这个基本事实，再分析变革的提出者、拥护者、反对者的各自位置，权衡取舍。 　　5.你有足够的权力让变革成为现实吗？如果没有，就忘了这件事吧 　　在一些人眼里，“权力”可能和“公司政治”一样不是个好词，但它却是组织生活的必需。而且，拥有公司高层，甚至一把手的支持，并不表示变革一定成功。许多经理人是在推行变革的过程中才意识到自己的权力有限。人们需要了解组织的“权力地图”，猜想谁可能在多大程度上支持或反对变革、要获得谁的支持才能让变革成功，并且通过各种手段来获得这种支持—从闲聊到公众论坛、从民意调查到观察面部表情来推测政治风向的细微变化…… 　　6.人们已经被过多的变革包围了吗？ 　　尽管进入了信息时代，组织还是由人