以人为本的质量管理.pptVIP

q vs. p —— 以人为本的质量管理 q vs. p —— 以人为本的质量管理 　　　一、如何理解以人为本的质量管理？ 　　　二、为什么要强调以人为本的质量管理？ 　　　三、如何实现以人为本的质量管理？ 一、如何理解以人为本的质量管理 “ q vs. p　”即“质量与人” 　 “q ”＝quality，“p”＝people 人的素质决定质量管理绩效 　人＝团队=员工之和 涉及企业文化和人力资源 　是“大质量”概念最重要的内涵之一 二、为什么要强调以人为本的质量管理 在质量管理过程中强调以人为本，有利于克服企业质量管理实践中仍然普遍存在的、过分强调制度、技术、方法等的“见物不见人”的倾向，跨越巨大的“知行鸿沟”，突破制约企业实现质量管理本质飞跃的瓶颈因素，进而在实现理想绩效的基础上为构建以人为本的和谐社会做出应有贡献。 突破质量管理的瓶颈——“知行鸿沟” 三、如何实现以人为本的质量管理 能否实现以人为本的质量管理，取决于企业在管理初始阶段的人性假设，即管理当局对员工在人性方面的基本认知，由此决定了质量管理体系的性质及其基本的绩效导向。在具体实践操作方面，优秀企业在企业文化和人力资源方面的成功案例可以提供有益借鉴。 管理初始阶段的人性假设（价值、人品、能力） 　　 人性假设的后果 １、人性假设决定文化性质； ２、人本文化与非人本文化； ３、不同文化导致不同的管理绩效。 (一)卓越领导 以人为本的质量管理是以诚信、远见、拥有理想并且富于人格魅力的卓越领导为基本趋动力量的。这种领导及其力量来源于优秀的企业家群体，他们通过质量管理的使命、愿景、目标以及实现战略等领导着的企业不断突破看似不能的质量管理的极限。 1、人格 大卫 · 尼勒曼 (David Neeleman) 超越西南航空 领先业界、无人能敌 2、使命和愿景 以优质低价服务于顾客 65%；买VS.租；空客 VS. 波音 让人性回归航空之旅 (Bring Humanity Back to Air Travel) 首年(2000)JetBlue的经营业绩 服务质量的关键指标比较 (二)优秀团队 以人为本的质量管理是以超越传统的组织结构设计进而实现企业各项基本职能高度整合为基本前提的。这种管理充分借助于通信和计算机等现代信息传播技术，其基本目标是构建精干高效管理团队，其有效的实现途径包括工作设计、岗位轮换以及组织结构的去中心化等。 1、扁平结构 丹尼斯(Dennis Bakke) 在AES实行的去中心化 人、财、物 2、团队构建 JetBlue:创建顶级管理团队 无场地、无纸张、无工会、无试工 3、职能整合 约翰：(John Mack) 创建有机化组织 (Becoming One-Firm Firm) (三)科学考核 以人为本的质量管理强调对员工的考核与激励。在这一过程中，更突出强调科学、准确的考核以实现激励的公平、透明和正向，进而最大限度地实现对质量管理目标的积极促进作用。具体策略包括各种测评技术的导入和运用、物质激励和精神激励的兼顾等。 1、科学考核 360°绩效评估体系 (360°Performance Evaluation System ) 2、高工资、去规定和勤流动 AES Corporation 的具体实践 3、尊重员工人格 Ritz-Carlton 酒店: 92和99年两次获得政府质量奖---- Malcolm Baldrige National Quality Award 4、定制化的聘用策略 JetBlue的多种方案 一年、分享、满负荷 (One Year, Job-sharing and Full-time) (四)持续学习 以人为本的质量管理高度重视员工的教育和培训。在超越传统理念和策略的基础上，这种教育培训更强调通过组织文化和人力资源方面科学的制度安排，挖掘和调动员工潜在的积极性和主动性，创建高效率的学习型组织，进而实现广大员工全心全意和每时每刻不断学习并持续改善的理想状态。 1、形式多样的学习培训 AES Corporation 改错、自学、互助、外聘、进修、 跨部门、去中心 2、脱岗学习和在岗学习 Ritz-Carlton： 7天倒计时VS.首月试运营 2 vs.5 50% vs. 80% 总体结论 q vs. p —— 以人为本的质量管理 　　　一、如何理解以人为本的质量管理？ 　　　二、为什么要强调以人为本的质量管理？ 　　　三、如何实现以人为本的质量管理？ * * 全员参与的TOM 目标：百万分之3.4，零缺陷； 技