开创流通业专业价值服务新篇章.pdfVIP

足顾客需求为衡量其战略的标准。这就是所谓的零 基思维。凭借这种思维方式，公司不必过分关注击败 或追赶竞争x寸-T-，不是以取得超越竞争的优势为目 的，但最终却会取得更大的竞争优势。这是沃尔玛成 功战略的根本所在。 企业一般认为要在竞争中取得优胜，必须充分 研究竞争x寸-T-，以超越和击败竞争x寸-T-，努力目标由 此而生，这时，要解决的问题是：根据现有状况，我们 怎样做才是最好的。笔者认为，这种思维方式的最大 缺陷在于公司的竞争战略实际上受制于现状，受制 于竞争对手。从沃尔玛的成功可以看出，这个公司超 越了这种传统的竞争思维方式，不让现状限制公司 对未来的思考，而是采取了一种从零开始的方式进 北京富基旋风科技公司从 而使竞争者变得与自己无关，它的思维方式是：如果 1997年全面展开全国市场战 重新开始，该如何去做。这就要求公司要更加清楚地 略以来，已成为国内名列前茅 洞悉对于顾客而言的价值所在及其变化趋势，并根 的大型商业企业高端系统集成 据这种洞察力采取相应的行动。沃尔玛依据顾客需 商和应用软件开发商。目前，公 求进行思考，预期并满足顾客不断变化的需求，构造 司实施的系统和服务已覆盖了 以顾客需求驱动的核心业务流程，正是这种零基思 25个城市、120多家大中型零 维的具体体现。 售企业、7家B2B流通网站、近 要形成这种战略能力，企业必须围绕业务流程 10万家供应商；已为近50家 对公司各种资源进行整合和优化，提高资源配置效 大型商业集团建立了统一的数 率，并以此为基础重组公司战略，确定新的发展基 字神经中枢；实施的系统每年 点。同时，要对核心业务流程的支持系统进行战略性 处理5亿多次客单数及超过 投资。这时，对公司的高层管理层而言，如何识别和 600亿元营业额的业务。其经 满足顾客需求，如何识别支持性资源并对其进行投 典客户包括中国百盛集团、香 口本刊记者刘琼 资，是企业能否获得这种战略能力的关键所在。 港金利来集团、中国宝洁集团、 流通业专业价值服务新篇童 三、核心能力：未来企业竞争的焦点 海尔集团、北京王府井(东安) 在主营业务增长速度放慢后，大多数企业自然 百货集团、北京新燕莎集团、北京物美集团、北京庄 选择了多元化经营的发展道路。但实践却表明，这种 胜崇光百货、武汉武商集团、武汉中商集团、武汉中 患路难以达到增长目的。企业只好又回到经营主业 百集团、中国银泰集团、深圳岁宝集团、武汉马应龙 这条路上。那么，企业究竟如何选择发展之路?本文 药业集团、华润超市等50多家。 认为，企业是否能够持续发展，实际上并不取决于业 富基快速成长的秘密是什么?在采访中我们得 务的专一性或业务的多样性，而取决于是否具有支 知，富基的快速成长得益于立足中国零售业的实际 持其发展的战略核心能力。如何形成这种能力，是关 运营问题，通过对这些国内最大商业企业集团实施 系到企业能否进一步发展的关键所在。因此，企业不 应只关心业务的专业性或多样性，而要把核心能力 助这些行业巨头锻造核心竞争力，实现跨地区经营， 的构造作为公司首要的努力方向。企业领导人要从 重构未来流通版图的战略构想。使其在与客户持续 战略发展的角度，迅速调整思路，重新确定战略目 互动的共同开发和磨合中，越战越强，并从一家专业 标。其次，重新分析和审查原有业务，确定核心业务 为流通领域企业提供全套解决方案的软件服务厂 流程并整合优化整个业务流程，以形成核心能力。第 商，逐步向提供全程解决方案的专业服务公司目标 三，及时调整各种资源的配置，建立企业的支持系 发展。 统。同时，通过调整公司的组织和管理方式、开展有 体会富基，可以看到其成功的经验和做法。 效的员工培训、建立新的考评体系等措施，实现企业 成功的法宝——顾问先导型的服务 的战略调整。 我国现代商业自动化、信息化经过十多年的发