考核附件：绩效指标参考(初稿)【荐】.docVIP

考核附件：绩效指标参考 第一章 概述 2 第二章 指标定义 4 第三章 部门考核指标方案 8 说明： 以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以直接采用，也可以根据实际情况，定义新的指标，或者是在使用时调整指标的定义、评分方式等属性； 实际考核中一般选用3到6个，以突出岗位关键职责和阶段性工作重点，并不需要全面列举该岗位相关的指标； 上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级可以从驱动因素、责任人、时间、数值4个方面将自己的指标分解为下级的指标； 公司的考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位职责分工相适应。 概述 考核与业绩管理的基础是目标管理，首先公司高层确定出公司总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门、直至每个员工的目标，以保证每一位员工围绕整个公司的目标开展工作。目标管理是参与管理的一种形式，目标的实现者同时也是目标的制定者，其核心是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。 KPI考核的指标系统从传统的以考核收入和利润为主到考核“投资回报”价值系统的转变，而要求各级管理者也从关注单一化指标和内部（局部）利益调整到关注如何为公司整体的长远发展和创造价值上来，基于杜邦财务模型的价值树及其配套的管理工具，则是这一系统的基础。将投资回报率作为价值树的顶端，逐级分解细化，每一个节点都是对最终目标的驱动因素，将会落实到组织中的特定岗位上，对于管理岗位，将这个驱动因素分解，就形成了下一级的目标，自然实现了目标管理。 KPI指标体系的目标指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资回报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理的做法。KPI将通过建立公司清晰的价值创造体系，从而明确各级组织和岗位价值创造的内容；明确各级组织和岗位是否围绕公司整体价值创造的目标来工作；明确考核制度是否按照价值创造体系来设计；明确薪酬与激励体制是否按照价值创造的体系来设计等一系列的工作。 由于KPI是从价值树中分解而出，作为量化的考核体系，评价的主要是当期的财务收益，对于其他不易量化的目标，需要通过工作目标设定（GS）来补充，GS类指标用于衡量不易量化的效果，由主管上级直接评分得出，可以考察长期性工作，可以考察工作的过程，可以考察对当期经营成果无直接影响或难以通过数量化的方法表现出来的工作内容。 考核体系的目的是把考核指标贯穿公司各层级、业务环节，并在组织的横向和纵向保持一致；层层分解公司目标，上下目标紧密结合，从而确保战略的高度一致，KPI通过明确目标和价值创造体系，强化过程管理和领导，从而提升企业的效率和效益。 将价值树逐级分解，得到下面的分级指标（示意）： 第一级 第二级 第三级 第四级 净资产收益率 税前利润 销售毛利 主营业务收入 主营业务成本 期间费用 经营费用 营业费用 财务费用 管理费用 投资收益 其他收益 资本周转率 固定资产周转率 流动资产周转率 应收账款周转率 应付账款周转率 存货周转率 净现金流 关键能力/ 关键工作 项目管理 项目进度 项目成本 预算超支率 设计变更次数 设计变更费用 项目质量 营销 客户满意度 管理 虚拟经营 管理绩效 质量管理 规范管理 员工满意度 土地获取 土地储备 各级指标将按照不同岗位的职责加以分配，以层次、连贯的方式确保公司整体目标得以落实和完成。 指标定义 下列指标按照KPI和GS的分类排列，KPI指标可以计算出数值，考核期初考核人与被考核人沟通后设定目标值，考核期末比较该项指标的实际完成值和目标值，计算出该项目考核得分（计算方法见下面的“评分规则”）；GS指标不设定目标值，考核期末由考核人根据被考核人的业绩表现，参考评分规则直接评分。 效益类指标 说明 净资产收益率 净资产收益率＝税后利润/净资产 税前利润 净现金流 净现金流＝税后利润＋折旧摊销－营运资金增加－资本性开支 资本开支：指固定资产、无形资产、递延资产的增加 营运资金＝应收账款净额＋存货净额＋预付账款＋其他流动资产－应付账款净额－预