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提境界 转观念 开辟内涵发展新路径 新矿集团 面对煤炭市场持续下行的严峻形势，我们通过深入开展“四新”形势任务教育，沉下来学习思考、走出去对标找差、静下来问诊把脉，深刻认识到：新矿集团度危求进、转型发展最大的症结在思想，最大的瓶颈是观念，要适应新常态、迎接新挑战、抢抓新机遇、实现新作为，必须从提境界、转观念入手，开辟内涵发展的新路径。 一、破解“大就是强”的思想桎梏，打开内涵发展新空间 过去的十多年间，新矿集团抓发展、扩规模，企业呈现出经济总量大、资产规模大、投资总额大等“大”的特点。但是自2012年危机来临，我们越来越感受到：生产规模大，体量大，致使我们转身慢；资产规模大，摊子广，致使我们转身难；经济下行压力使得企业内外部各类矛盾和问题集中出现，感到处处掣肘，力不从心。为此，我们组织21个单位的矿长、书记，先后两批到兄弟单位学习对标，实地感受“轻资产、精用工、市场化、均量高”的淄矿模式。对标后大家深深地认识到：企业规模大不等于实力强，总量大不等于均量高，发展不能求大不求效、抓量不抓质、重投入不重产出，必须把价值导向调整到追求内涵提升，打造核心竞争力上来。在此基础上，组织了全员学习、讨论、谈体会活动，迅速形成了比回报不比投资、比质量不比速度、比效益不比规模、比均量不比总量、比发展不比现状、比管理不比条件、比执行不比口号、比干劲不比怨劲、比节俭不比阔气、比贡献不比享受“十比十不比”的共识。 聚焦内涵发展带来新的举措。一是项目投资再优化。遵循“立足当前、面对现实，量入为出、投入精当”原则，优化设计降投资，以满足安全可靠、技术可行、设计合理为前提对设计再优化，降低投资8.07亿元。本着“保一批、控一批、缓一批”原则，优化投资保重点，果断停止了昭苏盛泉、喀什工业园等5个项目，比年初计划减少11.3亿元。二是资产结构再优化。强化无效低效资产清理，有序推进了临汶石膏矿、泰汶矿业转让和8家无实质性经营业务企业的清算合并工作。盘活现有资产，强化设备调剂及再利用，去年倒装工作面29个，利用设备2663台架，设备综合利用率同比提高2.26%，吨煤维修费、材料费分别同比下降4.2元、8.3元。三是人员配置再优化。按照“总量控制、内部调剂”的原则，新区用人从老区调剂补充。老区矿井从“被动”减人变为“主动”出人，去年老区减少采煤队5个、掘进队9个、原煤生产人员2380人，向新区整建制输出5支专业化快掘队伍，转移人员1519人、减员4512人。四是生产系统再优化。以建设“轻型高效”矿井为目标，深入开展设计、系统、管理、组织四项优化行动，着力解决环节多、战线长、布局分散、系统复杂、“广种薄收”等问题。全年实施优化项目245项，封闭生产采区5个、巷道66576米，减少生产水平3个、通风设施85组，平均单产、综合单进同比分别提高10%、4.3%，人吨效率同比提高8%。 二、甩掉“首创领先”的思维定势，打造内部市场化运营升级版 新矿集团是山东省第一个千万吨矿务局，多年来在科技创新、绿色开采、循环经济等方面都走在了同行业的前列，特别是“九五”时期在全国煤炭行业率先推行内部市场化管理，促使企业摆脱困境并迈上了发展壮大的快车道，这也一直成为我们引以为荣的范例。但通过学习对标、解放思想、转变观念，使我们活生生地看到，各兄弟单位在内部市场化运营方面已经创造了许多“后来居上”的好经验和好做法，值得我们很好地学习。特别是面对当前企业度危求进的实际，更加使我们认识到：没有一成不变的先进，首创者不等于领跑者，而应牢牢抓住内部市场化管理这一制胜法宝，拓展提升市场化内涵外延，全力打造内部市场化运营升级版。 一是市场化对接运营升格。向上延伸到集团管理层面，进一步完善矿业集团与各权属单位之间的市场化结算体系和程序，用活用好价格杠杆，变过去的行政命令压指标为现在的自主经营领指标；向下细化到岗位和个人，进一步完善各类产品和服务的价格体系，让每一个岗位、每一个人都成为市场经营主体，从机制上实现了“预算在现场，结算在岗位，人人算细账做买卖”；继续完善各类市场要素，在内部市场体系内促进人力资源流动、设备调剂使用，使得富余人员和闲置设备成为企业创收增盈的宝贵资源；制定外出创收市场化结算制度，打通内外部市场通道，除扣减企业承担的成本外，收入全部归创收单位支配。华丰煤矿25名管理人员主动摘了官帽子当工人，组建起创业队伍外出承揽掘进工程。 二是市场化考核体系拓宽。丰富考核指标要素，在设置利润、成本、投资、形象进度等基本指标的基础上，完善了风险管理、廉洁从业、节能环保、专项资金管理、“四金”占用等联责指标，并引入“水平法”、“零基预算法”等先进模型进行定量测算，市场化考核更加科学。创新权属二级单位季度与年度双重考核机制，基薪月度预支，与联责指标挂钩，绩效薪实行季度与年度考核相结合，与基本指标和联责指标挂钩