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构建以人为本的服务体系 在企业中，选择合适的人比培养人更重要。将选好的人放在合适的位置上，才能对其实施必要的指导。 1.选人的准备工作 ?制定标准 想要选人，首先要制定标准。比如，对微软公司而言，公司的成功主要得益于先天智慧，而不是经验的积累，它非常注重招聘时的慧眼识珠。 很多西方学者通过量化分析指出，企业选人，首先要有标准，其次才要有方法。如果两个都没有，选人就好比是一场豪赌，成功的概率不会超过5%；如果只有其中之一，成功的机会也不会超过20%，就算两个都有也大概在68%左右。 ?打开思维 选人是有风险的。以服务业中的客服代表为例，就算学历一样，工作经验一样，在实际工作中，令顾客满意的程度也会截然不同。要想选人的方式正确，就必须将选人的思维打开。 服务业目前面临的难题就是选人。很多企业总是通过定式思维选择基层服务人员：一是年轻，认为年龄小，做服务就越好；二是女士优先，认为女士一定比男士服务的好。事实上，用定势思维选人，往往容易犯“看走眼”。 ? 【案例】 “霍布森选择”原理 在当时，别人的马都是拿到街市上去卖，比如十美金一匹马，从早上开始卖，假如有十匹马，到了下午，总会留下一两匹挑剩下的小马或弱马。这样一来，剩下的这些马想卖十美金不可能，只能廉价处理掉。但是霍布森有头脑，他经常贴公告，让顾客直接到他的马场里选，随便挑。让人很奇怪的是，他总能先把小马、瘦马、弱马卖掉，到最后剩下高头大马，越卖越贵。 原来，他在马场周围搭了一个看台，让顾客坐在台上，非常舒服，喝着茶或者咖啡聊天。在这过程中，把马都赶过来，沿着一个设好的通道，从东面进西边出，顾客看好哪一匹马了，只要做一个记号。“这匹马是我的”，接着就有人会帮他们付钱走人。这种选马的方法，选出来的还是弱马、瘦马、小马。一经调查，奥妙就在于给马匹设的门口，那个门口又矮又小，所有的马都想从这个小门口进去，高头大马都挤不进来，能挤进来的都是弱马、瘦马、小马。顾客站在看台上，看到进来的都是出生不久的，可能只有一两个月的小马，终于看见了一个好像是高头大马的，一高兴就买了。其实，所谓的高头大马，不过是跟那些刚出世的几个月的小马比起来才高大而已。 ? 从案例可见，霍布森卖马，实际上是选择了一种打开思维的方式。就像在现实中，企业总喜欢去人才市场招人，人才市场普遍有几种情况：一是刚刚毕业的学生较多，二是在企业怀才不遇之人较多，三是部分受公司政治影响流到人才市场。 从“霍布森”的原理得知，选人的空间思维一定要打开，选人的通道不能太过单一，可以选择海选，甚至人才预约都可以。所谓人才预约，就是在学生还没毕业的时候就开始选择，毕业后直接上岗。 2.选人常见误区 服务业在引进人才、选择用人的过程中，通常有以下三个通病： ?能人效应 很多企业总希望找一个什么都会的人，因此在选人的时候就有诸多要求。服务业存在典型的“能人”效应，简单来讲，也叫做“大厨思维”，这是服务业最传统的选人思维。 比如，想开中国餐厅，老板就想找一个有能力的大厨，但是，一般手艺超群的大厨通常有些毛病或者怪癖，炒菜不戴帽子导致头发掉进菜里等都会令老板头痛，却不敢管。“大厨思维”使得很多企业老板都不知道谁是真正的打工者。 在西方，一旦录用大厨，就会把大厨做菜的步骤记下来，然后把每个步骤和涉及的内容用数字表示出来，进行量化管理，也就产生了流程效应。 因此，服务管理体系必须建立在量化标准的基础上，否则非常容易被模仿。 ?高学历的要求 高学历不等于高意愿，更不代表高能力，这也是企业选人长陷入的误区。 ? 【案例】 雅芳的流程效应 雅芳刚刚进入中国的时候，广州的一位销售总监的销售量连续几年名列亚太地区第一，而且他手下没有人另立山头。他就是秉持了非能人效应而用了流程效应。 雅芳在中国刚开始的时候，都是做直销。所谓的直销，就是没有商店，挨家挨户送传单，传单上有一张入场券，凭入场券可以参加一个讲座，讲座通常讲一些美容知识。很多人拿到传单，一出公司门口就往垃圾桶里面扔，然后告诉公司已经送过了，结果500人的场地才来50个人，成交非常之难。 在这么艰难的情况下，广州的销售总监能够几年做到亚太销售第一，而且没有竞争对手，究其原因，他在选人方面很有讲究： 首先，对送传单的人选有要求。女生不要，要男生；初中以上文化程度不要；城市长大的也不要；如果在广州，可以选择在工地上干过活的。到了雅芳，老板会跟他们说：“从今天起，你们已经是白领人士，工资是600+提成，提成的计算方法是按入场券上的号码，每张给业务员提成0.5元。”这些业务员积极，比老板的要求来得早，走得晚。同时，他还主动安排其他人帮助派发传单，结果，本来是200人的场地，一下来了500人。 其次，对讲课的人有要求。专挑实际年龄52岁看上却很年轻的人来讲课，这种人需要干的活很少，有衬托外在美的内在气质，通常更有说服力。