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林肯电气 员工自我管理 这是绩效管理的最简单形式，它根本无体系可言。林肯电气公司（Lincoln Electric）可谓是此种绩效管理方式的全球典范，该公司被创业管理大师拉里·法雷尔（Larry C. Farrell）称为全球最具创业精神的大企业。该公司基于员工的产出进行绩效评估。员工的生产率越高，那么他们获得的收入也越高。如果公司处于停工期或者生产的产品不合格，那么员工将不能获得任何收入，正是基于这一原理，林肯电气公司的员工成为名副其实的自我管理型员工。 对于实施计件工资、流程已经固化并且为每位员工熟知的制造运营企业而言，这种绩效管理体系是相当适用的。实行这样的绩效管理体系，企业的生产率和质量这两种参数都应当十分清晰，唯有如此才有助于降低这种体系内在的风险。如果你的公司拥有一支真正的自我管理型员工队伍，那么也可以实行这种模式。 富士康 富士康的反思Ⅰ 改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 实行人本管理 进行有效的跨文 化管理 积极开拓内需市场 积极向产业链的上下游拓展，实现产业升级和业务结构多元化 进入产品研发和品牌营销环节 以人为本 人才为企业发展第一要素 全员参与管理，员工自我主动管理 通过企业文化建设培育员工共同的价值观 组织目标与员工个人目标都能得以实现 双方之间建立合作信任的关系 建立起一套公平、公正的晋升制度和薪酬激励制度 富士康的反思Ⅱ 构建和谐的劳资 关系 进行有效的压力 管理 工作要求—控制—社会支持模型 付出—回报不平衡模型 如果确信工作压力是由员工个人因素引起，应为员工提供有针对性的工作技能培训和压力管理技能培训 树立起人本管理的理念 营造统一的企业文化氛围 建立畅通的沟通渠道 三种激励法 信任激励法 1 2 竞争激励法 3 尊重激励法 信任激励法 温馨提示 信而不疑 充分信任员工 管理就是分权的艺术 激励技巧 运用多种方式表达对员工的信任 让员工大胆去做 培养相互信任精神 用人不疑，与下属亲密无间 士为知己者死 下级的下级不是你的下级 老板改错的好处 激励八戒 信任激励法 激励原理 尊重激励法 尊重下属的动机 尊重他人的优点 尊重资深职员的资历 尊重人们渴望被重视的心理 尊重下属的动机 尊重员工的意见和建议 激励原理 竞争激励法 具体做法 激励原理 激励技巧 温馨提示 培育激励性团队 建立激励性团队的方法 塑造团队五步曲 引导良性竞争 做好岗位备份，让员工时刻感到竞争的压力 向特殊员工暗示竞争对手的存在 为需要激励的员工设立一个竞争对象 引入外来竞争对象 用裁员威胁逼迫员工主动展开竞争 利用强烈的竞争意识 教导雇员遵守竞争原则 设几块奖牌让他们争 “末日管理”法 淘汰“末位淘汰”制 不能赏罚不分明 公平地对待下属 培养与增强团队精神 总结 国民文化 企业文化 管理实践 组织设计与企业文化 使命型文化 团队型文化 行政机构型文化 适应型文化 环境要求 灵活性 稳定性 战略焦点 外部 内部 “员工” 第二小组：王建玉、侯志林 、韦伟、王一帆、王辰轩 报告结构 1.概述 2.国民文化对比 3.企业文化对比 4.管理实践对比 王辰轩 王建玉 韦玮 王一帆 5.总结 侯志林 概述 Our Perspective 影响 公司管理 。。。。。。 。。。。。。 文化 政策 行业 法律 经济 公司战略 组织结构 财务政策 人事政策 行业 概述 Our Premise 富士康 林肯电气 扎根中国 立足美国 Not Deeply Globalized 同属电子工业制造业企业 概述 Our View 国民文化 企业文化 管理实践 影响 影响 体现 体现 相关 宗教信仰 权力距离 集体主义or个人主义 …… 民主or专制 经营哲学 价值观 文化仪式 …… 组织结构 薪酬福利 权力分配 员工关怀 …… 概述 Our Path 对比分析 国民文化 企业文化 管理实践 富士康 林肯电气 中国（东亚）文化 美国文化 企业文化 企业文化 管理实践 管理实践 差异 差异 差异 总结差异 概述 Our Path 一脉相承 验证观点 第二部分 中美民族文化对比 林肯电气和富士康的 共同点 林肯电气 人才是我们最有价值的资产。他们必须感到安全、重要、有挑战性、能控制自己的命运，对自己的领导力有自信，对共同目标有感应性，相信自己受到公平的对待，比较容易接近上层并且能在所有可能的