中层管理者的角色定位课程文档.pdfVIP

Leader 角色定位  引言：为什么要讲 Leader 的角色定位？  中层在一个公司的位置，非常重要，可以说在公司中的重要程度，除了中层， 就是 CEO 。  因为很多人是错位的。这种错位体现在以下几个方面：  P3.  一、 当前管理者的错位  1、管理职能错位  2、心态方向错位  P4.  管理职能错位  Leader 从哪里来？  在咱们中国，我们依然是按比较传统的方式提拔干部。就是业绩好，就转成 领导岗。比如你做开发，我们提拔哪些人当 leader？技术好的。销售岗位， 我们提拔哪些人当 Leader？销售业绩好的。我们想当然的以为，这个人这方 面做的比别人好，所以他就应该领导别人，管理别人。这显然是错的。  造成这个现象的根源是：  1、 选择干部的人相信完美！  2、 那些被选择的人陶醉于自己的成就！  他们仍然会去做那些让他取得成绩的事情，这就是为什么吉姆柯林斯 在《从优秀到卓越》中提到的，很多人因为优秀，所以很难卓越；优 秀是卓越最大的敌人。    管理的真谛  在于管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。最好还能 让下属乐在其中！  案例：松下与中尾  在松下幸之助创造的商业奇迹中，就体现了这种基本的中层原理。 1933 年 7 月，松下决定投资开发小马达。之所以要开发小马达，是因为松 下发现家用电器中，使用小马达作驱动的电器愈来愈多。过去马达都是使用在大 机器里，但是如今家用电器的现代化趋势，使得像电风扇这样的很多家电涌现出 来，这些家电都需要用小马达。 松下相信家用电器中大量使用小马达的时代将到来，于是，松下幸之助就委 任一个非常优秀的研发人员中尾，担任新产品研发部部长。 中尾接受任务后，带着部下买来的通用电气生产的小马达，着迷地进行拆卸 与研究。 有一天，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾如此认真的工作，松 下非但没有表扬他，却狠狠地批评了中尾：“你是我最器重的研究型人才，可是 你的管理才能我实在不敢恭维。现在，公司的规划已经相当大了，研究项目日益 增多，你即使一天干 48 小时，也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部 长，你的主要职责就是制造 10 个，甚至 100 个像你这样擅长研究的人，我相信 你能做到。” 松下为什么要这样讲？因为松下认为，中层应当做中层的事，而不是身为领 导，行为却是做技术人员的活。如果这种思维不转变，中尾虽然可以把电机研发 出来 ，但是这样 的话 ，松下就永远 做不成大公司。 然而，问题的关键在于：如果你是中尾的话，你是习惯培养 100 个像你这样 优秀的人才，还是习惯整件事就靠你一个人搞定？当员工的时候，我们都习惯于 什么事自己处理，然而当领导，却意味着从自己处理，变成领导和发展团队成员 处理事情的能力，可这是不少中层经理最不习惯做的事情之一。 结果松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤垮了日本 最大的电动机生产厂家——百川电机。百川的老总来找松下说：“我是专门做马达 的，你 是做电 器的。我做了一辈 子马达 ，我有很多优 秀的电 机专 家，可是你 居然 用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的更受 市场欢迎，你是从哪里招来的专家打败了我？” 松下说：“没 有，我的所有专家全是内部员工！我只是把更多员工变成了专家。 你有几十个优秀的专家，却没有几百个优秀的员工，我正好相反！” 在松下的产品中，很少是松下自己发明的，松下有这样一个观念：我们做不 了技术 的第一，但是我们 可以做比第一更快的第一。 P5.  2、心态方向错位。 IBM 原大连公司总经理邢总：什么叫经理，公司把你提成经理，实际上是把 你从劳方变成了资方。  有三种现象证明心态方向错位：  第一，经常与下属肆意谈论上司；  第二，经常因为自己部门的问题而责难别人；  第三，经常认为部门的问题是别人的问题。  如果有这种现象，我们就可以简单地下一个结论：这个人虽然当了经理，但 是心态还是一个员工。所以大多数中层最大的问题就是：职位变了，但是思维还 在基层员工的层次。      P6.   思考：乘客与司机的角色观  案