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浅析建筑土木工程项目成本控制方案 孙立亚 天津 摘要：建筑施工企业运用各种成本管理的手段，通过对建筑工程成本的控制，将成本控制到 最低，从而增加企业利润、增加企业价值。所以，成本控制是企业生存与发展的核心。 关键字：建筑土木工程 工程项目 项目成本 成本控制 中图分类号： TU198 文献标识码： A 成本管理成功与否，直接影响企业的利润，是建筑企业工程项目管理的关键。但是， 目前建筑企业没有对企业成本管理进行全面的研究；没有建立高效的责、权、利一致的管理 体系；大多只局限于控制项目施工成本中资源的消耗，而忽略了项目的质量成本、工期成本、 安全成本等其他外延成本管理；管理欠灵活，不注重资源供应过程中外界环境的变化。这些 管理问题造成工程成本提高，资源浪费，影响企业发展。因此，及时发现和解决项目施工过 程中存在的成本管理问题，才能在保证施工质量及工程进度的条件下，达到降低工程成本这 个目的。 一、建筑工程项目成本管理中存在的问题 成本管理对建筑企业发展至关重要，目前建筑企业没有对企业成本管理进行全面的研 究；没有建立高效的责、权、利一致的管理体系；大多只局限于控制项目施工成本中资源的 消耗，而忽略了项目的质量成本、工期成本、安全成本等其他外延成本管理；管理欠灵活， 不注重资源供应过程中外界环境的变化。这些问题，都严重地阻碍了企业的发展。 1 1 11、忽视全面的成本管理 我国很多施工企业成本管理概念模糊，对项目成本管理内容认识不深刻，建筑企业只 注意施工过程中的成本管理，但是却忽视了施工前和竣工结算时的成本管理，认为成本管理 就是指施工过程中工程的制造成本，却忽视了对招标报价等阶段的成本管理。 在施工前，一些承揽工程的企业在投标的过程中，没有深入地调查分析竞争对手的实 力和业主的资信情况，盲目投标，致使无效的成本大大的增加。很多企业缺少对投标前的科 学预测，这就导致在投标过程中出现了一些报价失误，造成了投标损标的情况的发生。还有 一些建设单位工程项目的招标阶段为了拿下项目就压价，导致最终的工程造价失真。很多建 筑施工企业忽视材料采购阶段的成本控制。 由于材料采购所占的比重在项目成本中占的比例很高，所以是成本控制的重要内容。 但是在实践中，很多企业都没有安排专人来对此负责，而是用项目部门或者其他部门的人员 来兼任此工作。从表面上来看这可以减少成本，但其实这会导致缺乏专业性等而增加成本。 2 2 22、成本管理制度不完善造成责、权、利不一致 对于管理活动来说，只坚持责权利相一致的管理体制，才能取得最大的管理效果，成 本管理也不例外。在对企业项目成本进行控制和管理的过程中必须要赋予项目经理和其他管 理人员一定的权力。一般认为项目经理是主要责任人，其他的业务部门以及相关的管理部门 也有相应的责任、权力以及利益分配的管理体制，并有效的对其进行约束和激励。但是从现 行的成本管理体系可以看出，责权利这三者并没有进行很好结合。在一些施工项目中，因为 工程质量问题造成返工，但是却因为职责不明确，找不到直接的负责人，这就使项目要承受 巨大的损失，但是责任人却逃脱了惩罚。这种职责不明，奖罚不到位的情况，会严重击员工 的积极性，而且会造成以后的成本管理工作的不可持续性。 二、建筑工程项目成本控制改进策略分析 1 1 11、进行全面成本控制 进行全面的成本控制，特别要重视项目施工前的成本控制，其中材料成本的控制是成 本控制的核心控制项目，因为材料成本在工程成本中所占比重很大，直接影响工程成本和经 济效益，所以要做到全方位、全过程的材料管理。采购人员方面，应提高采购人员的业务素 质，其次要加强对采购人员的采购业务的要求，此外采购人员还要有效地研读设计图纸及材 料单。采购操作方面，对材料价格进行控制，主要是由采购部门在采购中加以控制，选择性 价比较高的材料；还要与供应商建立合作伙伴关系。加强对材料用量的控制，实行限额领料 制度；最后，合理确定进货批次，尽可能降低材料储备，以减少资金占用，节省财务费用。 2 2 22、建立责、权、利一致的管理机制 要建立责权利一致的管理机制，首先要明确项目经理部的机构设置、人员设置及其权力 责任划分，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分，通过签订合同，确保项目 部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中划定的责任，自觉地履行各自的职责，以保证 项目施工顺利完成；其次还要明确管理机构与项目经理部的事权和财权的划分。建立和完善 项目部的财务收支审批制度，